(Business Lounge Journal – General Management)
Banyak perusahaan berbicara tentang inovasi. Mereka mengadakan innovation day, membeli teknologi baru, bahkan mendorong karyawan untuk berpikir lebih kreatif. Namun ada satu pertanyaan yang sering terlupakan: apakah budaya perusahaan benar-benar membuat orang merasa aman untuk mencoba sesuatu yang baru?
Pertanyaan ini menjadi relevan ketika melihat transformasi Lumen Technologies. Dalam wawancara dengan The Wall Street Journal, Chris Stansbury, President sekaligus CFO Lumen Technologies, mengatakan bahwa ketika ia bergabung dengan perusahaan pada akhir masa pandemi, Lumen menghadapi bisnis yang menurun, minim inovasi, dan utang sekitar US$20 miliar, dengan sekitar US$10 miliar di antaranya akan jatuh tempo pada 2027.
Bersama CEO Kate Johnson, Stansbury tidak hanya berfokus pada persoalan neraca. Mereka menjadikan perubahan budaya sebagai bagian utama dari transformasi: menggeser organisasi dari mentalitas “playing not to lose” menjadi budaya yang lebih berani mengambil peluang, bertanggung jawab, berinovasi, dan memiliki growth mindset.
Kasus Lumen menunjukkan sesuatu yang sering luput dalam transformasi bisnis: perusahaan bisa memiliki strategi yang benar, tetapi tetap gagal jika budaya organisasinya membuat orang takut menjalankan strategi tersebut.
Kalau Perusahaan Terlalu Lama Bermain Aman
Dalam situasi bisnis yang sulit, bersikap hati-hati memang terlihat masuk akal. Ketika pendapatan menurun dan utang membesar, kesalahan menjadi semakin mahal. Akibatnya, organisasi dapat berkembang menjadi terlalu defensif: keputusan dibuat untuk menghindari kesalahan, bukan untuk menciptakan peluang. Masalahnya, budaya seperti ini dapat menjadi jebakan.
Perusahaan mungkin berhasil mengurangi risiko dalam jangka pendek, tetapi sekaligus kehilangan keberanian untuk bereksperimen. Karyawan belajar bahwa mempertahankan status quo lebih aman daripada mengusulkan sesuatu yang berbeda.
Stansbury menggambarkan tantangan Lumen dengan analogi olahraga. Ketika sebuah tim terlalu defensif, pemain berhenti mengambil peluang dan hanya berusaha mempertahankan keunggulan. Bagi perusahaan, situasinya serupa: organisasi yang terlalu sibuk menghindari kekalahan dapat kehilangan kemampuan untuk memenangkan pertandingan berikutnya.
Di sinilah transformasi budaya menjadi penting. Tujuannya bukan menciptakan perusahaan yang sembrono mengambil risiko, melainkan perusahaan yang mampu mengambil risiko yang diperhitungkan.
Data Gallup memperlihatkan betapa sulitnya membuat budaya benar-benar hidup di dalam organisasi. Hingga Mei 2026, hanya 20% pekerja di Amerika Serikat yang sangat setuju bahwa mereka merasa terhubung dengan budaya organisasinya. Delapan dari 10 pekerja tidak memiliki keterikatan yang kuat dengan budaya perusahaan mereka.
Lebih jauh, karyawan yang sangat terhubung dengan budaya organisasinya tercatat 4,3 kali lebih mungkin engaged, 47% lebih kecil kemungkinannya sedang mencari pekerjaan lain, dan 62% lebih kecil kemungkinannya sering mengalami burnout.
Artinya, budaya bukan sekadar persoalan employee experience. Ia berkaitan dengan kemampuan perusahaan mempertahankan orang, membangun engagement, dan pada akhirnya menjalankan strategi.
Karyawan Tidak Akan Berinovasi Jika Takut Gagal
Di sinilah konsep psychological safety menjadi penting.
Perusahaan sering mengatakan ingin karyawannya inovatif. Namun inovasi hampir selalu mengandung kemungkinan gagal. Pertanyaannya kemudian: apa yang terjadi pada orang yang gagal?
Jika kegagalan langsung dianggap sebagai ketidakmampuan, karyawan akan belajar untuk bermain aman. Mereka memilih ide yang mudah diterima, menghindari keputusan kontroversial, dan lebih banyak menunggu instruksi.
Sebaliknya, lingkungan yang memungkinkan orang menguji ide, mempertanyakan asumsi, dan mengakui kesalahan memberikan ruang bagi inovasi.
Hal ini sejalan dengan pengalaman Lumen. Salah satu hal yang ditekankan Stansbury adalah menciptakan lingkungan yang memungkinkan orang melakukan “The Rumble”—istilah yang merujuk pada konsep Brené Brown tentang kemampuan untuk saling menantang secara terbuka tetapi tetap dengan rasa hormat. Bagi Stansbury, organisasi membutuhkan diskusi yang jujur, berbasis fakta, dan berani menantang norma.
Dengan kata lain, ketidaksepakatan bukan musuh budaya yang sehat. Ketidaksepakatan yang dikelola dengan baik justru merupakan bagian dari budaya yang sehat.
Menariknya, riset di Indonesia juga mendukung hubungan antara budaya dan inovasi. Penelitian Universitas Indonesia terhadap 185 karyawan UKM menemukan bahwa budaya yang menekankan kolaborasi, adaptabilitas, dan pemberdayaan karyawan secara signifikan meningkatkan innovative work behavior. Peneliti juga menekankan pentingnya budaya yang mendorong kreativitas, pengambilan risiko, dan berbagi pengetahuan.
Jadi, keberanian berinovasi bukan hanya persoalan karakter individu. Organisasi ikut menentukan apakah keberanian tersebut akan muncul atau justru mati sebelum dicoba.
Trust Gap: Pemimpin Merasa Sudah Percaya
Budaya yang sehat juga membutuhkan kepercayaan. Namun persoalannya, kepercayaan sering kali dilihat dari perspektif pemimpin, bukan dari perspektif karyawan.
Data PwC menunjukkan adanya trust gap yang cukup besar. Sebanyak 86% eksekutif mengatakan mereka memiliki tingkat kepercayaan yang sangat tinggi kepada karyawan, tetapi hanya 60% karyawan yang merasa bahwa pimpinan sangat mempercayai mereka. Bahkan, 61% karyawan mengatakan persepsi kurangnya kepercayaan dari pimpinan memengaruhi kemampuan mereka dalam menjalankan pekerjaan dengan baik. Ini memberikan pelajaran penting bagi pemimpin.
Merasa bahwa kita sudah mempercayai karyawan tidak sama dengan membuat karyawan merasakan kepercayaan tersebut. Kepercayaan harus terlihat dalam cara keputusan dibuat, bagaimana kesalahan diperlakukan, seberapa jauh orang diberi otonomi, dan apakah pendapat berbeda benar-benar didengarkan.
Stansbury mengambil pendekatan serupa di Lumen. Ia menempatkan pembangunan kepercayaan, misi yang jelas, dan keterbukaan dalam berdiskusi sebagai fondasi perubahan budaya. Lumen bahkan menetapkan north star yang sederhana: menghubungkan orang, data, dan aplikasi dengan cepat, aman, dan tanpa hambatan.
Misi yang jelas menjadi penting terutama ketika organisasi sedang mengalami perubahan besar. Karyawan membutuhkan alasan mengapa mereka harus berubah, bukan sekadar instruksi bahwa mereka harus berubah.
Bagi pemimpin, pertanyaannya bukan hanya, “Apakah tim saya percaya kepada saya?” Pertanyaan yang lebih penting adalah, “Apakah orang-orang saya merasa cukup aman untuk mengatakan kepada saya bahwa saya mungkin salah?”
Dari Budaya Bertahan ke Budaya Bertumbuh
Transformasi Lumen juga menunjukkan bahwa perubahan budaya tidak dapat dipisahkan dari perubahan strategi.
AI, misalnya, menjadi salah satu unlock dalam transformasi Lumen. Tetapi teknologi tersebut tidak berdiri sendiri. AI menjadi bagian dari upaya perusahaan menghidupkan kembali bisnis yang mengalami penurunan. Pada saat yang sama, Stansbury menekankan pentingnya kolaborasi antara fungsi keuangan, teknologi, pemasaran, dan revenue.
Ini penting karena perusahaan sering melakukan kesalahan dengan menganggap transformasi digital atau AI sebagai proyek departemen teknologi. Padahal, teknologi hanya akan menjadi pengungkit jika organisasi siap menggunakannya.
Riset Universitas Indonesia yang diterbitkan pada 2025 menemukan bahwa budaya organisasi memiliki hubungan dengan innovative work behavior pada UKM Indonesia. Penelitian lain dari UI terhadap 185 responden juga menunjukkan bahwa digital readiness dapat menjadi bagian dari hubungan antara budaya organisasi dan perilaku kerja inovatif, sementara budaya adhocracy dan clan dapat secara langsung mendorong perilaku inovatif.
Dengan demikian, persoalan sebenarnya bukan sekadar apakah perusahaan sudah menggunakan AI. Pertanyaannya adalah apakah budaya perusahaan mampu membuat orang memanfaatkan AI untuk bereksperimen, belajar, berkolaborasi, dan menciptakan cara kerja baru.
Lumen memberikan pelajaran yang relevan bagi banyak organisasi: ketika perusahaan sedang menghadapi tekanan, godaan terbesar adalah memperkuat kontrol. Namun pertumbuhan sering kali membutuhkan sesuatu yang berbeda—kepercayaan, keberanian, akuntabilitas, dan ruang untuk mencoba.
Budaya “playing not to lose” mungkin membantu perusahaan bertahan untuk sementara. Tetapi jika dipelihara terlalu lama, ia dapat menjadi penghambat pertumbuhan.
Karena pada akhirnya, perusahaan tidak akan menjadi lebih inovatif hanya karena pemimpinnya memerintahkan karyawan untuk berinovasi. Perusahaan menjadi inovatif ketika orang-orang di dalamnya merasa aman untuk mencoba, cukup dipercaya untuk mengambil keputusan, dan cukup berani untuk mengatakan bahwa cara lama mungkin sudah tidak lagi bekerja.