(Business Lounge Journal – General Management)
Selama bertahun-tahun, gelar MBA menjadi salah satu jalur paling populer untuk mempersiapkan seseorang menjadi pemimpin bisnis. Di ruang kelas, calon manajer mempelajari strategi, keuangan, pemasaran, organizational behavior hingga pengambilan keputusan. Namun, ada satu sekolah bisnis lain yang tidak memiliki ruang kelas, dosen, maupun ujian: tempat kerja itu sendiri.
Artikel The Wall Street Journal, The DIY M.B.A.: How Four Dropouts Built Companies Without a Degree, mengangkat kisah empat entrepreneur yang tidak menyelesaikan pendidikan formalnya, tetapi kemudian membangun perusahaan dan belajar menjadi pemimpin melalui pengalaman. Mereka tidak sekadar berhenti kuliah lalu sukses. Mereka membangun sistem pembelajaran sendiri melalui praktik, membaca, networking, mentoring, menghadapi penolakan, dan belajar dari kesalahan.
Namun, kisah tersebut tidak seharusnya diterjemahkan menjadi kesimpulan bahwa kuliah atau MBA tidak penting.
Justru pertanyaan yang lebih menarik adalah: apakah pengalaman memimpin perusahaan dapat menjadi bentuk pendidikan manajemen tersendiri?
Pertanyaan ini semakin relevan ketika organisasi menghadapi perubahan teknologi yang begitu cepat. Dalam dunia kerja yang semakin dipengaruhi artificial intelligence (AI), perusahaan tidak hanya membutuhkan orang yang memiliki pengetahuan, tetapi juga orang yang mampu menggunakan pengetahuan tersebut untuk mengambil keputusan dalam situasi nyata.
Dengan kata lain, tantangan human capital saat ini bukan hanya bagaimana memberikan pendidikan kepada karyawan, tetapi bagaimana menjadikan pekerjaan itu sendiri sebagai bagian dari proses pendidikan.
Pekerjaan Menjadi Ruang Kelas
Salah satu hal menarik dari kisah para founder dalam artikel WSJ adalah cara mereka belajar setelah meninggalkan pendidikan formal.
Chime, misalnya, meninggalkan Yale pada masa pandemi dan kemudian menjadikan self-learning sebagai bagian dari rutinitasnya. Ia menyediakan waktu setiap hari untuk mempelajari berbagai hal yang sedang dibutuhkan perusahaannya—mulai dari menjual produk, membangun produk, hingga merekrut dan mengelola tim.
Lucy Guo, salah satu pendiri Scale AI, belajar melalui pengalaman langsung dan networking. Sementara Behrens Wu dari Shippo mengembangkan gaya kepemimpinannya melalui pengalaman memimpin perusahaan, termasuk belajar berkomunikasi secara konsisten dengan tim dan menyadari pentingnya merekrut orang-orang yang lebih berpengalaman.
Inilah esensi dari experiential learning: seseorang tidak hanya belajar tentang pekerjaan, tetapi belajar melalui pekerjaan. Seorang calon manager dapat mengikuti pelatihan mengenai conflict management. Namun, pemahamannya akan jauh berbeda ketika ia benar-benar harus menyelesaikan konflik antara dua anggota tim. Ia bisa mempelajari teori tentang employee engagement, tetapi pemahamannya menjadi lebih konkret ketika menghadapi karyawan yang kehilangan motivasi. Ia dapat membaca mengenai cash-flow management, tetapi pengalaman menghadapi payroll ketika pembayaran pelanggan terlambat memberikan pemahaman yang sama sekali berbeda.
Pengalaman memberikan sesuatu yang tidak selalu dapat diberikan oleh teori: context, consequence, dan judgment. Tetapi ada satu catatan penting. Pengalaman tidak otomatis menghasilkan pembelajaran. Seseorang dapat melakukan pekerjaan yang sama selama sepuluh tahun tanpa benar-benar berkembang jika ia tidak pernah mendapatkan feedback, melakukan refleksi, atau mencoba pendekatan yang berbeda.
Karena itu, learning by doing bukan berarti membiarkan karyawan belajar sendiri melalui trial and error. Organisasi perlu menciptakan lingkungan yang memungkinkan pengalaman tersebut diterjemahkan menjadi kompetensi. Di sinilah mentorship, coaching, feedback dan exposure menjadi penting.
Dan data terbaru menunjukkan bahwa organisasi masih memiliki pekerjaan rumah besar dalam hal ini.
Gallup pada kuartal pertama 2025 menemukan bahwa 59% CHRO mengatakan employee development merupakan salah satu aspek employee experience yang paling sulit dilakukan organisasinya, naik 16 poin persentase dari 2024. Bahkan pada 2024, hanya 45% pekerja AS yang mengikuti training atau pendidikan untuk membangun keterampilan baru bagi pekerjaan mereka.
Menariknya, 58% karyawan mengatakan mereka mencari setidaknya satu pengalaman learning and development di luar program formal yang disediakan perusahaan. Pengalaman tersebut termasuk kursus eksternal, sertifikasi, konferensi, pendidikan lanjutan, serta mentoring atau coaching. Artinya, karyawan sebenarnya sedang mencari “sekolah” mereka sendiri.
Pertanyaannya adalah apakah perusahaan mau membantu menyediakan ruang belajar tersebut di dalam pekerjaan.
Pemimpin Tidak Dibentuk oleh Training Saja
Masalahnya menjadi lebih serius ketika kita berbicara tentang leadership pipeline. Perusahaan sering kali mengatakan ingin mempromosikan talenta dari dalam. Namun, banyak organisasi ternyata belum memiliki cukup banyak pemimpin yang siap ketika posisi strategis terbuka.
Riset DDI Global Leadership Forecast 2025 melibatkan 10.796 pemimpin dan 2.014 organisasi di berbagai negara dan industri. DDI menunjukkan bahwa organisasi menghadapi titik kritis dalam leadership development di tengah percepatan perubahan dan disrupsi AI. Dalam analisis DDI pada 2026, hanya 20% HR leaders yang mengatakan mereka memiliki pemimpin yang siap mengisi posisi paling kritis di organisasinya. Pada saat yang sama, 75% organisasi lebih memilih promosi internal dibandingkan merekrut dari luar, sementara kandidat internal rata-rata hanya mampu langsung mengisi 49% posisi kritis.
Di sinilah muncul sebuah paradoks.
Perusahaan ingin memiliki pemimpin dari dalam. Tetapi untuk menghasilkan pemimpin dari dalam, perusahaan harus memberikan kesempatan kepada orang-orang tersebut untuk belajar memimpin sebelum mereka menjadi pemimpin. Mereka harus diberi kesempatan mengambil keputusan. Memimpin proyek. Mengelola konflik. Bernegosiasi. Menghadapi pelanggan. Mengelola kegagalan. Bekerja lintas fungsi. Dan, yang tidak kalah penting, mendapatkan mentor yang dapat membantu mereka memahami apa yang sebenarnya terjadi.
Dengan kata lain, leadership pipeline membutuhkan learning pipeline.
Harvard Business Impact memperkuat arah tersebut melalui 2025 Global Leadership Development Study, yang melibatkan lebih dari 1.100 profesional L&D dan functional leaders di lebih dari 14 negara. Studi tersebut menemukan bahwa 40% responden mengatakan organisasinya semakin menekankan pembangunan budaya yang siap menghadapi perubahan. Sementara 44% mengatakan organisasi mereka akan meningkatkan perhatian terhadap upskilling dan reskilling dalam program leadership development.
Yang menarik, Harvard Business Impact tidak hanya mendorong pelatihan formal. Studi tersebut menekankan perlunya pembelajaran yang lebih cepat, fleksibel dan terjadi dalam konteks pekerjaan. Salah satu strategi yang mereka soroti adalah full-immersion learning—pembelajaran yang membawa seseorang lebih dekat pada situasi nyata yang harus mereka hadapi.
Ini membawa kita kembali kepada kisah para founder dalam WSJ. Mereka mungkin tidak memiliki silabus MBA. Tetapi mereka memiliki sesuatu yang sangat intens: situasi nyata yang memaksa mereka belajar.
AI Mengubah “Sekolah” di Tempat Kerja
Di sinilah cerita tersebut menjadi semakin relevan. Jika workplace selama ini merupakan sekolah bisnis bagi banyak orang, apa yang terjadi ketika AI mulai mengambil alih sebagian pekerjaan yang selama ini menjadi sarana belajar?
Seorang junior dahulu mungkin belajar dengan cara menyusun laporan, menganalisis data, menjawab pertanyaan pelanggan, membuat presentasi, mengoreksi kesalahan, lalu mendapatkan feedback dari senior. Pekerjaan-pekerjaan tersebut mungkin terlihat sederhana. Tetapi di baliknya terdapat repetitions yang membangun judgment.
AI kini dapat mengerjakan sebagian pekerjaan tersebut dalam hitungan detik. Dan ini menciptakan sebuah paradoks: AI dapat membuat pekerja menjadi lebih produktif, tetapi sekaligus berpotensi mengurangi kesempatan mereka untuk belajar melalui pekerjaan.
Data KPMG pada 2026 menunjukkan betapa nyata perubahan tersebut. Dalam survei terhadap 906 intern di AS, 94% memperkirakan AI akan mengotomatisasi atau meningkatkan lebih dari 20% pekerjaan mereka di masa depan. Namun, ketika ditanya keterampilan yang paling mungkin membedakan pekerja entry-level dalam lima tahun mendatang, mereka justru menempatkan critical thinking di posisi teratas. Bahkan 43% intern mengatakan kekhawatiran utama mereka terhadap AI adalah ketergantungan berlebihan yang dapat membatasi critical thinking.
Yang paling menarik, ketika ditanya mengenai pengalaman belajar selama internship, 57% mengatakan direct coaching merupakan cara belajar paling bernilai—lebih tinggi dibandingkan metode pembelajaran lainnya. Ini memberikan pesan yang sangat jelas kepada perusahaan. Generasi yang akan bekerja bersama AI tidak hanya membutuhkan akses terhadap AI. Mereka membutuhkan pengalaman yang membuat mereka mampu menilai output AI, mempertanyakan asumsi, mengambil keputusan dan memahami konsekuensi dari keputusan tersebut.
KPMG juga menemukan bahwa 76% intern percaya kesuksesan karier di masa depan membutuhkan kombinasi antara human skills dan kemampuan mengarahkan AI dengan baik. Dengan demikian, perusahaan tidak dapat sekadar mengajarkan “cara menggunakan AI”. Mereka juga harus memastikan bahwa AI tidak mengambil seluruh kesempatan seseorang untuk belajar berpikir. Ini merupakan tantangan baru bagi human capital development.
Jika pekerjaan entry-level berubah, maka kurikulum workplace juga harus berubah. Perusahaan mungkin harus mengganti sebagian pekerjaan rutin yang mudah diotomatisasi dengan simulasi, proyek, rotasi, coaching dan pengalaman yang secara sengaja dirancang untuk membangun judgment. Menariknya, KPMG sendiri telah mulai mengubah pendekatan pengembangan talentanya. Dalam konteks banking, riset KPMG menunjukkan 80% CEO mengatakan AI sedang mengubah workforce development, sementara 79% mengatakan AI mendefinisikan ulang keterampilan entry-level.
Artinya, persoalannya bukan lagi apakah AI akan mengubah pekerjaan. AI sudah mengubah pekerjaan.
Pertanyaan bagi HR dan business leaders adalah: bagaimana memastikan perubahan itu tidak menghilangkan proses belajar yang dibutuhkan untuk membangun pemimpin masa depan?
Dari “Training” ke Learning Ecosystem
Pada akhirnya, kisah para founder dalam The DIY M.B.A. bukanlah alasan untuk memilih antara universitas dan pengalaman. Keduanya memiliki fungsi berbeda.
Pendidikan formal memberikan fondasi konseptual, kerangka berpikir, exposure terhadap berbagai perspektif dan network. Workplace memberikan kesempatan untuk menguji semua itu dalam situasi yang nyata. Karena itu, perusahaan seharusnya tidak melihat learning and development hanya sebagai program training. Pekerjaan itu sendiri harus menjadi bagian dari desain pembelajaran.
Seorang high-potential employee tidak hanya membutuhkan kelas leadership. Ia membutuhkan kesempatan memimpin proyek yang nyata. Seorang manager baru tidak hanya membutuhkan modul tentang feedback. Ia membutuhkan coaching ketika pertama kali harus memberikan feedback yang sulit kepada anggota tim. Seorang calon executive tidak hanya membutuhkan teori strategi. Ia membutuhkan exposure terhadap keputusan lintas fungsi, pelanggan, keuangan, operasi dan risiko.
Dan semuanya perlu dilengkapi dengan mentor yang dapat membantu mengubah pengalaman menjadi pembelajaran.
Inilah yang dimaksud dengan learning ecosystem.
Gallup bahkan menemukan bahwa perusahaan yang menggandakan proporsi karyawan yang merasa memiliki kesempatan untuk belajar dan berkembang di tempat kerja berpotensi meningkatkan profit sebesar 18% dan produktivitas sebesar 14%, berdasarkan meta-analytic findings Gallup.
Sementara itu, 2026 Global Leadership Study dari Harvard Business Impact menunjukkan bahwa pemimpin kini harus mampu menyeimbangkan tuntutan kinerja saat ini dengan kebutuhan melakukan reinvention. Studi tersebut juga menekankan pentingnya human skills dalam memaksimalkan AI dan kemampuan memimpin di persimpangan teknologi dan budaya. Dengan demikian, konsep “workplace as the new business school” bukan berarti kantor menggantikan universitas. Maknanya lebih dalam.
Organisasi yang unggul adalah organisasi yang mampu mengubah pekerjaan menjadi pengalaman belajar.
Di dalam organisasi seperti itu, setiap proyek dapat menjadi ruang latihan, setiap kesalahan dapat menjadi bahan refleksi, setiap mentor menjadi sumber pengetahuan, dan setiap tantangan menjadi kesempatan membangun judgment.
Ironisnya, justru ketika AI membuat informasi semakin mudah diperoleh, pengalaman menjadi semakin berharga. AI dapat memberikan jawaban.
Tetapi seorang pemimpin harus tahu pertanyaan apa yang harus diajukan, jawaban mana yang layak dipercaya, kapan harus mengambil risiko, kapan harus mendengarkan orang lain, dan bagaimana mengambil keputusan ketika tidak ada jawaban yang sempurna.
Itulah jenis pengetahuan yang tidak cukup diperoleh dari buku. Dan mungkin juga tidak cukup diperoleh dari MBA. Karena sekolah bisnis seorang pemimpin pada akhirnya bukan hanya tempat ia belajar tentang bisnis, tetapi tempat ia mengalami bisnis itu sendiri.