(Business Lounge Journal – General Management)
Daniel Kahneman melakukan eksperimen di sebuah toko grosir tentang bagaimana perilaku pelanggan. Di satu toko grosir dijual sup merk Campbell seharga 79 sen dengan tulisan di atas layar yang mengatakan, “Pembelian maksimal 12 bungkus per pelanggan.” Di toko yang lain, penjualan yang sama terjadi dengan harga yang sama, tetapi tanpa batas maksimum pembelian. Rata-rata, menurut Anda berapa banyak kaleng yang dibeli per pelanggan di toko pertama? Jawabannya adalah tujuh. Di toko lain? Lebih dari tiga.
Apa yang terjadi di sini dan mengapa ini relevan? Eksperimen Daniel Kahneman ini menunjukkan kekuatan dari apa yang disebut anchoring heuristic. Heuristik pada dasarnya adalah jalan pintas mental atau aturan praktis yang digunakan otak untuk menyederhanakan keputusan yang kompleks—juga dikenal sebagai bias kognitif. Anchoring adalah informasi yang diandalkan seseorang untuk membuat keputusan. Dalam eksperimen Daniel Kahneman, otak pembeli berlabuh pada batas pembelian dua belas dan disesuaikan ke bawah.
Mereka yang membeli hanya tiga kaleng sup tidak memikirkan batas dua belas kaleng sup, jadi mereka melakukan apa yang mungkin dianggap sebagai pembelian dengan ukuran yang lebih normal atau yang menyesuaikan ke atas dari nol.
Sekarang mari kita terapkan pembelajaran ini dengan cara sebagian besar perusahaan secara tradisional melakukan pengalokasian sumber daya: dimulai dengan anggaran tahun lalu atau beberapa bentuk dasar historis lainnya (anchor). Ini berarti bahwa modal kemungkinan akan didistribusikan berdasarkan cara yang selalu terjadi di masa lalu. Sebagai contoh jika divisi Heru mendapat kenaikan 2 persen tahun ini, dia mungkin akan mendapatkan hal yang sama tahun depan (atau tidak jauh dari itu). Tetapi bagaimana jika “anchor” diganti dengan nol?
Tidak ada investasi yang dilakukan begitu saja—setiap investasi diteliti dengan cermat, dibandingkan dengan beberapa alternatif lain dan persetujuan dilakukan berdasarkan strategi dan visi perusahaan. Inilah yang dimaksudkan dengan mengambil pendekatan “zero base” untuk alokasi sumber daya. Ini adalah pendekatan yang lebih sulit, tetapi CEO terbaik percaya bahwa ini sangat berharga.
Ketika Mary Barra mulai sebagai CEO GM pada tahun 2014, dia menempatkan pengalokasi modal di bagian atas daftar prioritasnya. Pada saat itu, pembuat mobil beroperasi di banyak pasar di seluruh dunia tetapi tidak selalu berhasil. Saat itu ia mencoba untuk di mana-mana semua orang berhasil. Intinya, GM telah menyebarkan modal dan sumber daya lainnya terlalu sedikit, sehingga tidak menang bahkan di pasar yang penting.
Berawal dari keinginan mengalokasikan modal dengan tepat, Barra mulai melihat dengan seksama pengembalian modal yang dia gunakan. Seperti yang dia jelaskan: “Saya tidak akan pernah melupakan pertemuan di mana seorang presiden regional di Asia ingin kami melakukan investasi beberapa ratus juta dolar di suatu negara untuk suatu produk dan rencananya adalah ‘Kami akan melakukan ini dan kita akan kehilangan uang.’ Bukan ‘Kita akan menghasilkan uang ini, tapi itu berisiko tinggi.’ Jadi saya bertanya, ‘Mengapa kita melakukan ini?
Presiden daerah itu berargumen: “Kami sudah di sini selamanya. Kami tidak bisa meninggalkan pasar. Tetapi jika kami tidak berinvestasi dalam produk ini, kami tidak akan memiliki apa pun untuk dijual.” Ketika dia mendengar ini, Barra mengingat sesuatu yang pernah dikatakan salah satu anggota dewan kepadanya: “Tidak ada yang strategis tentang kehilangan uang.”
Barra mengingat apa yang terjadi selanjutnya: “Saya melihat CFO saya dan berkata, ‘Kami tidak bisa melakukan ini. Tidak mungkin kita menggunakan uang tanpa rencana untuk mendapatkan keuntungan.’ ” Ternyata dia dan chief financial officer (CFO)-nya sangat sinkron dan memberi tahu semua orang bahwa jika mereka tidak menghasilkan rencana yang menguntungkan, mereka tidak mendapatkan modal. “Entah Anda memperbaiki profitabilitas wilayah atau negara Anda, Anda memperbaiki produk dan segmen tempat kami bersaing, atau kami akan keluar.”
Seiring waktu, Barra akhirnya memutuskan untuk keluar dari pasar karena GM tidak memiliki jenis produk, merek, atau jaringan dealer yang kuat yang diperlukan untuk memenangkan pasar tersebut. “Di pasar itu,” kata Barra, “kami berusaha sangat keras. GM telah berada di sana selama dua puluh tahun, tetapi kami harus menyadari bahwa kami belum memasuki pasar dengan tepat dengan rencana strategis yang tepat.”
Selama masa jabatannya, Barra terus mengambil pendekatan berbasis nol untuk alokasi modal. Di pasar demi pasar, dia dengan hati-hati menganalisis di mana GM memiliki peluang terbaik untuk menang dan menghasilkan pengembalian yang sesuai. Saat melakukan tinjauan strategis, dia terlibat dalam analisis mendalam dan melakukan percakapan yang sulit dengan para eksekutifnya seperti: “Apakah ada model bisnis lain yang dapat kita gunakan? Bisakah kita mendapatkan produk dari tempat lain? Atau kita “perlu keluar dari pasar?”
Ketika dia menghadapi penolakan dari salah satu eksekutifnya, dia bertanya: “Maukah Anda memasukkan uang Anda sendiri ke dalamnya? Jika Anda tidak mau memasukkan uang Anda sendiri ke dalam sesuatu, mengapa kita harus?”
Pendekatan Barra untuk mempertanyakan segalanya dan memastikan bahwa setiap investasi besar mencerminkan visi, strategi, dan tujuan keuangan perusahaannya, digaungkan oleh hampir setiap CEO hebat yang pernah ada.
Misalnya, Bill George dari Medtronic berbicara tentang pentingnya “kemampuan untuk melihat sesuatu melalui mata yang baru” dan Jørgen Vig Knudstorp dari LEGO berbagi, “Anda tidak akan pernah memiliki kesempatan kecuali Anda secara radikal mengalokasikan kembali sumber daya, jadi dengan itu kami mulai memproduksi portofolio produk setiap tahun yang lima puluh hingga tujuh puluh persen baru.”
Strategi “Start with zero base” merupakan pendekatan jitu yang telah dilakukan oleh para CEO yang profesional. Tidak berdasarkan data-data historical tapi mulai dari ‘zero’ dan dilihat apakah akan menghasilkan? Bila tidak menghasilkan keuntungan tentu tidak perlu dialokasikan modal ke unit atau divisi itu. Proses ini dimulai dari setiap fungsi dalam organisasi dianalisis untuk kebutuhan dan biayanya. Anggaran kemudian dibangun berdasarkan apa yang dibutuhkan untuk periode mendatang, terlepas dari apakah setiap anggaran lebih tinggi atau lebih rendah dari yang sebelumnya.
Sekalipun demikian metode ini memiliki sejumlah kelemahan. Pertama, tepat waktu dan intensif sumber daya. Karena selalu baru dikembangkan setiap periode, investasi waktu yang sudah digunakan selama ini menjadi tidak bermanfaat. Sebaliknya, menggunakan proses sebelumnya yang dimodifikasi mungkin terbukti lebih bermanfaat. Kedua, mungkin menghargai perspektif jangka pendek di perusahaan dengan mengalokasikan lebih banyak sumber daya untuk operasi dengan pendapatan tertinggi. Pada gilirannya, bidang-bidang seperti penelitian dan pengembangan, atau yang memiliki cakrawala jangka panjang, mungkin terabaikan. Bisa terjadi untuk hasil jangka panjang pada jangka pendek masih belum menghasilkan. Ketajaman CEO dalam membaca situasi ini sangat dibutuhkan agar tidak kehilangan kesempatan dan peluang.