(Business Lounge Journal – General Management)
Mengingat banyaknya tantangan dan peluang di pasar global, para manajer masa kini harus melakukan lebih dari sekadar menetapkan strategi jangka panjang dan berharap yang terbaik. Mereka harus melampaui apa yang disebut sebagian orang sebagai “manajemen inkremental”, di mana mereka memandang pekerjaan mereka sebagai serangkaian perubahan kecil untuk meningkatkan efisiensi operasi perusahaan mereka. Daripada melihat peran mereka hanya sebagai penjaga status quo, para pemimpin masa kini harus proaktif, mengantisipasi perubahan, dan terus menyempurnakan dan, jika perlu, membuat perubahan dramatis pada strategi mereka. Manajemen strategis organisasi harus menjadi proses dan cara berpikir di seluruh organisasi.
Mendefinisikan Manajemen Strategis
Manajemen strategis terdiri dari analisis, keputusan, dan tindakan yang dilakukan organisasi untuk menciptakan dan mempertahankan keunggulan kompetitif. Definisi ini menangkap dua elemen utama yang menjadi inti dari bidang manajemen strategis.
Pertama, manajemen strategis suatu organisasi memerlukan tiga proses yang berkelanjutan: analisis, keputusan, dan tindakan. Manajemen strategis berkaitan dengan analisis tujuan strategis (visi, misi, dan sasaran strategis) beserta analisis lingkungan internal dan eksternal organisasi. Selanjutnya, para pemimpin harus membuat keputusan strategis.
Keputusan-keputusan ini, secara umum, membahas dua pertanyaan dasar: Industri apa yang harus kita masuki? Bagaimana kita harus bersaing dalam industri-industri tersebut? Pertanyaan-pertanyaan ini juga sering kali melibatkan operasi domestik dan internasional suatu organisasi. Dan yang terakhir adalah tindakan-tindakan yang harus diambil.
Keputusan-keputusan tentu saja tidak banyak gunanya, kecuali jika ditindaklanjuti. Perusahaan-perusahaan harus mengambil tindakan-tindakan yang diperlukan untuk menerapkan strategi-strategi mereka. Hal ini mengharuskan para pemimpin untuk mengalokasikan sumber daya yang diperlukan dan merancang organisasi untuk mewujudkan strategi-strategi yang dimaksudkan.
Kedua, hakikat manajemen strategis adalah studi tentang mengapa beberapa perusahaan mengungguli yang lain. Dengan demikian, para manajer perlu menentukan bagaimana suatu perusahaan harus bersaing sehingga dapat memperoleh keuntungan-keuntungan yang berkelanjutan dalam jangka waktu yang panjang. Itu berarti berfokus pada dua pertanyaan mendasar:
- Bagaimana kita harus bersaing dalam rangka menciptakan keunggulan-keunggulan kompetitif di pasar? Manajer perlu menentukan apakah perusahaan harus memposisikan dirinya sebagai produsen berbiaya rendah atau mengembangkan produk dan layanan yang unik dan akan memungkinkan perusahaan untuk mengenakan harga premium. Atau haruskah mereka melakukan kombinasi keduanya?
- Bagaimana kita dapat menciptakan keunggulan kompetitif di pasar yang unik, berharga, dan sulit ditiru atau digantikan oleh pesaing? Artinya, manajer perlu membuat keunggulan tersebut berkelanjutan, bukan sementara.
Keunggulan kompetitif yang berkelanjutan tidak dapat dicapai melalui efektivitas operasional saja. Inovasi manajemen yang populer dalam dua dekade terakhir—kualitas total, tepat waktu, pembandingan, rekayasa ulang proses bisnis, alih daya—semuanya tentang efektivitas operasional. Efektivitas operasional berarti melakukan aktivitas serupa lebih baik daripada pesaing. Masing-masing inovasi ini penting, tetapi tidak ada yang mengarah pada keunggulan kompetitif yang berkelanjutan karena semua orang melakukannya.
Strategi adalah tentang menjadi berbeda. Keunggulan kompetitif yang berkelanjutan hanya mungkin dilakukan dengan melakukan aktivitas yang berbeda dari pesaing atau melakukan aktivitas serupa dengan cara yang berbeda. Perusahaan seperti Walmart, Southwest Airlines, dan IKEA telah mengembangkan sistem aktivitas yang unik, konsisten secara internal, dan sulit ditiru yang telah memberi mereka keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Perusahaan dengan strategi yang baik harus membuat pilihan yang jelas tentang apa yang ingin dicapainya. Mencoba melakukan semua yang dilakukan pesaing Anda pada akhirnya akan mengarah pada persaingan harga yang saling merusak, bukan keuntungan jangka panjang.
Empat Atribut Utama Manajemen Strategis
Manajemen strategis melibatkan perencanaan dan implementasi strategi jangka panjang yang membantu organisasi mencapai tujuan dan menghadapi tantangan pasar. Ada empat atribut utama dari manajemen strategis yang sering dianggap krusial. Keempat atribut ini saling terkait dan diperlukan untuk membangun fondasi yang kokoh bagi manajemen strategis. Mereka membantu organisasi merumuskan strategi yang efektif, mengelola eksekusi, dan mengevaluasi serta menyesuaikan strategi berdasarkan hasil dan perubahan kondisi. Mari kita bahas secara singkat tentang empat atribut manajemen strategis.
Pertama, manajemen strategis diarahkan pada tujuan dan sasaran organisasi secara keseluruhan. Artinya, upaya harus diarahkan pada apa yang terbaik bagi keseluruhan organisasi, bukan hanya satu area fungsional. Beberapa penulis menyebut perspektif ini sebagai “rasionalitas organisasi versus individu.” Artinya, apa yang mungkin tampak “rasional” atau ideal untuk satu area fungsional, seperti operasi, mungkin tidak sesuai dengan kepentingan terbaik perusahaan secara keseluruhan. Misalnya, operasi mungkin memutuskan untuk menjadwalkan produksi jangka panjang dari produk serupa untuk menurunkan biaya per unit. Namun, output yang distandarisasi mungkin bertentangan dengan apa yang dibutuhkan departemen pemasaran untuk menarik pasar sasaran yang menuntut. Demikian pula, penelitian dan pengembangan mungkin “merekayasa berlebihan” produk untuk mengembangkan penawaran yang jauh lebih unggul, tetapi desainnya mungkin membuat produk menjadi sangat mahal sehingga permintaan pasar menjadi minimal.
Seperti yang dicatat oleh David Novak, mantan CEO Yum Brands: “Saya memberi tahu orang-orang bahwa begitu Anda mendapatkan pekerjaan, Anda harus bertindak seperti Anda yang menjalankan tempat itu. Bukan dalam hal ego, tetapi dalam hal bagaimana Anda berpikir tentang bisnis. Jangan hanya memikirkan bagian Anda dari bisnis. Pikirkan bagian Anda dari bisnis dan bisnis secara keseluruhan. Dengan cara ini, Anda akan selalu memiliki perspektif yang lebih luas.”
Kedua, manajemen strategis melibatkan banyak pemangku kepentingan dalam pengambilan keputusan. Pemangku kepentingan adalah individu, kelompok, dan organisasi yang memiliki “kepentingan” dalam keberhasilan organisasi, termasuk pemilik (pemegang saham di perusahaan publik), karyawan, pelanggan, pemasok, masyarakat luas, dan sebagainya. Manajer tidak akan berhasil jika mereka berfokus pada satu pemangku kepentingan. Misalnya, jika penekanan yang sangat besar adalah pada menghasilkan keuntungan bagi pemilik, karyawan mungkin menjadi terasing, layanan pelanggan mungkin menurun, dan pemasok mungkin tidak menyukai tuntutan konsesi harga.
Ketiga, manajemen strategis mengharuskan penggabungan perspektif jangka pendek dan jangka panjang. Peter Senge, seorang penulis manajemen strategis terkemuka, telah menyebut kebutuhan ini sebagai ” creative tension.” Artinya, manajer harus mempertahankan visi untuk masa depan organisasi dan fokus pada kebutuhan operasionalnya saat ini.
Namun, pasar keuangan dapat memberikan tekanan yang signifikan pada eksekutif untuk memenuhi target kinerja jangka pendek. Penelitian telah menunjukkan bahwa para pemimpin perusahaan sering mengambil pendekatan jangka pendek yang merugikan penciptaan nilai pemegang saham jangka panjang.
Andrew Winston membahas masalah ini dalam buku terbarunya, The Big Pivot:
Pertimbangkan skenario berikut: “Anda mendekati akhir kuartal dan Anda dihadapkan dengan proyek yang Anda yakini akan menghasilkan uang. Artinya, proyek tersebut memiliki nilai sekarang bersih (NPV) positif yang terjamin. Namun, proyek tersebut akan mengurangi penghasilan Anda untuk kuartal ini. Apakah Anda berinvestasi?”
Sebuah penelitian mengajukan pertanyaan ini kepada 400 CFO dan mayoritas mengatakan mereka tidak akan melakukannya. Lebih jauh, 80 persen eksekutif akan mengurangi pengeluaran R&D, iklan, dan pemeliharaan umum. Jadi, apa yang terjadi ketika Anda mengurangi investasi ini untuk menopang penghasilan jangka pendek setiap kuartal?
Secara logis, Anda tidak berinvestasi dalam proyek dengan pengembalian yang menguntungkan dan Anda membelanjakan lebih sedikit untuk inisiatif yang membangun nilai jangka panjang. Dengan demikian, target penghasilan Anda di kuartal mendatang sebenarnya akan semakin sulit dicapai.
Keempat, manajemen strategis melibatkan pengakuan adanya trade-off antara efektivitas dan efisiensi. Beberapa penulis menyebut hal ini sebagai perbedaan antara “melakukan hal yang benar” (efektivitas) dan “melakukan hal yang benar” (efisiensi). Meskipun manajer harus mengalokasikan dan menggunakan sumber daya secara bijak, mereka tetap harus mengarahkan upaya mereka untuk mencapai tujuan organisasi secara keseluruhan. Seperti yang dicatat oleh Meg Whitman, mantan CEO Hewlett-Packard, “Eksekusi strategi yang kurang sempurna terhadap strategi yang tepat mungkin akan berhasil. Eksekusi 100 persen terhadap strategi yang salah tidak akan berhasil.”
Manajer yang sukses harus membuat banyak pilihan. Hal ini penting dalam praktik manajemen strategis. Terkadang, manajer harus fokus pada jangka pendek dan efisiensi; di lain waktu, penekanannya adalah pada jangka panjang dan memperluas cakupan pasar produk perusahaan untuk mengantisipasi peluang dalam lingkungan yang kompetitif.
Singkatnya, para pemimpin biasanya menghadapi banyak keputusan yang sulit dan menantang. Dalam sebuah artikel baru-baru ini di Harvard Business Review, Wendy Smith dan rekan-rekannya memberikan beberapa wawasan berharga dalam menangani situasi seperti itu. Tim penulis mempelajari perusahaan selama bertahun-tahun dan menemukan bahwa para eksekutif senior sering kali dihadapkan pada serangkaian tujuan yang berlawanan, yang dapat memecah belah organisasi mereka. Ketegangan atau paradoks tersebut terbagi dalam tiga kategori, yang mungkin terkait dengan tiga pertanyaan yang oleh banyak pemimpin dipandang sebagai pilihan “salah satu/atau”.
- Apakah kita mengelola untuk hari ini atau untuk esok?
Kelangsungan hidup jangka panjang perusahaan memerlukan pengambilan risiko dan pembelajaran dari kegagalan dalam mengejar produk dan layanan baru. Namun, perusahaan juga memerlukan konsistensi dalam produk dan layanan mereka. Ini menggambarkan ketegangan antara produk yang sudah ada dan yang baru, stabilitas dan perubahan. Inilah paradoks inovasi. Misalnya, pada akhir tahun 1990-an, para pemimpin senior IBM melihat gelombang Internet dan merasakan perlunya memanfaatkan teknologi baru. Namun, perusahaan juga perlu mempertahankan kekuatan tradisionalnya di pasar client-server. Setiap strategi memerlukan struktur, budaya, penghargaan, dan metrik yang berbeda—yang tidak dapat dengan mudah dijalankan secara bersamaan.
- Apakah kita berpegang pada batasan atau melewatinya?
Rantai pasokan global bisa sangat efektif, tetapi mungkin juga kurang fleksibel. Ide-ide baru dapat muncul dari aktivitas inovasi yang tersebar di seluruh dunia. Namun, tidak memiliki semua bakat dan otak di satu lokasi bisa jadi mahal. Inilah ketegangan antara keterhubungan global dan kebutuhan lokal, paradoks globalisasi. Pada tahun 2009, direktur kesehatan dan kinerja manusia NASA memulai sebuah inisiatif yang diarahkan untuk menghasilkan pengetahuan baru melalui kerja sama lintas perusahaan dan lintas disiplin. Tidak terlalu mengejutkan, ia menghadapi penolakan keras dari para ilmuwan yang tertarik untuk melindungi wilayah kekuasaan mereka dan identitas mereka sebagai pakar independen. Meskipun kolaborasi dan kerja independen diperlukan untuk menghasilkan inovasi baru, keduanya menimbulkan tantangan organisasi dan budaya.
- Siapa yang menjadi fokus kita, pemegang saham atau pemangku kepentingan?
Jelas, perusahaan ada untuk menciptakan nilai. Namun, manajer sering dihadapkan pada pilihan antara memaksimalkan keuntungan pemegang saham sambil mencoba menciptakan manfaat bagi berbagai pemangku kepentingan—karyawan, pelanggan, masyarakat, dll. Namun, menjadi bertanggung jawab secara sosial dapat menurunkan harga saham perusahaan, dan memprioritaskan karyawan dapat bertentangan dengan kebutuhan pemegang saham atau pelanggan jangka pendek. Inilah paradoks kewajiban.
Paul Polman, CEO Unilever, meluncurkan Unilever Sustainable Living Plan pada tahun 2010. Tujuannya adalah untuk menggandakan ukuran bisnis selama 10 tahun, meningkatkan kesehatan dan kesejahteraan lebih dari satu miliar orang, dan memangkas dampak lingkungan perusahaan hingga setengahnya.
Ia berpendapat bahwa investasi semacam itu akan menghasilkan keuntungan yang lebih besar dalam jangka panjang; sedangkan fokus tunggal pada keuntungan jangka pendek akan berdampak buruk pada masyarakat dan lingkungan. Argumennya meyakinkan banyak orang; namun, ada banyak tantangan dalam mengimplementasikan rencana tersebut. Tidak mengherankan, hal itu telah menyebabkan ketidakpastian di antara para eksekutif senior yang menyebabkan kecemasan dan pertikaian tentang alokasi sumber daya.
Beberapa penulis telah mengembangkan konsep “ambidexterity” (mirip dengan “paradoks inovasi”), yang mengacu pada tantangan seorang manajer untuk menyelaraskan sumber daya guna memanfaatkan pasar produk yang ada dan secara proaktif mengeksplorasi peluang baru.
Perilaku Ambidextrous: menggabungkan penyelarasan dan kemampuan beradaptasi
Sebuah studi yang melibatkan 41 unit bisnis di 10 perusahaan multinasional mengidentifikasi empat perilaku ambidextrous pada individu. Perilaku tersebut merupakan inti dari ambidextrous, dan perilaku tersebut menggambarkan bagaimana kapasitas ganda untuk penyelarasan dan kemampuan beradaptasi dapat dijalin ke dalam struktur organisasi di tingkat individu.
Mereka meluangkan waktu dan waspada terhadap peluang di luar batasan pekerjaan mereka sendiri. Manajer penjualan sebuah perusahaan komputer besar menyadari perlunya modul perangkat lunak baru yang saat ini tidak ditawarkan oleh siapa pun. Alih-alih menjual sesuatu yang lain kepada pelanggan, ia menyusun kasus bisnis untuk modul baru tersebut. Dengan persetujuan manajemen, ia mulai bekerja penuh waktu untuk pengembangannya.
Mereka kooperatif dan mencari peluang untuk menggabungkan upaya mereka dengan orang lain. Seorang manajer pemasaran untuk Italia bertanggung jawab untuk mendukung anak perusahaan yang baru diakuisisi. Ketika frustrasi dengan terbatasnya jumlah kontak yang dimilikinya dengan rekan-rekannya di negara lain, ia memulai diskusi dengan mereka. Hal ini berujung pada terciptanya forum pemasaran Eropa yang bertemu setiap tiga bulan untuk membahas berbagai isu, berbagi praktik terbaik, dan berkolaborasi dalam rencana pemasaran.
Mereka adalah pialang yang selalu berupaya membangun jaringan internal. Saat mengunjungi kantor pusat di St. Louis, seorang manajer pabrik Kanada mendengar tentang rencana investasi sebesar $10 juta untuk pabrik pembuatan pita baru. Setelah menanyakan lebih lanjut tentang rencana tersebut dan kembali ke Kanada, ia menghubungi seorang manajer regional di Manitoba, yang ia tahu sedang mencari cara untuk membangun bisnisnya. Dengan dukungan yang besar dari pemerintah Manitoba, manajer regional tersebut mengajukan tawaran dan akhirnya memenangkan investasi sebesar $10 juta tersebut.
Mereka adalah orang-orang yang mengerjakan banyak hal sekaligus dan merasa nyaman mengenakan lebih dari satu peran. Meskipun seorang manajer operasi untuk distributor kopi dan teh besar ditugaskan untuk menjalankan pabriknya seefisien mungkin, ia sendiri yang mengidentifikasi layanan bernilai tambah bagi kliennya.
Dengan mengembangkan peran ganda, ia mampu mengelola operasi dan mengembangkan modul elektronik yang menjanjikan yang secara otomatis melaporkan masalah yang akan terjadi di dalam mesin penjual kopi. Dengan pendanaan perusahaan, ia menemukan subkontraktor untuk mengembangkan perangkat lunak tersebut, dan kemudian ia mengujicobakan modul tersebut dalam operasinya sendiri. Modul tersebut sangat sukses sehingga akhirnya diadopsi oleh manajer operasi di beberapa negara lain.
Apple dan Google keduanya menerapkan ambidextrous agar bisa terus mengantisipasi perubahan jangka panjang dan operasional sehari-hari. Apple Inc. mengelola bisnis perangkat keras seperti iPhone sambil terus berinovasi dengan produk dan teknologi baru seperti Apple Watch dan layanan seperti Apple Music. Google (Alphabet Inc.) menyediakan layanan yang sudah mapan seperti pencarian web sambil berinvestasi dalam proyek inovatif seperti kendaraan otonom dan teknologi kesehatan.
Dengan menjadi ambidextrous, organisasi dapat tetap kompetitif dan relevan dalam lingkungan bisnis yang cepat berubah, memanfaatkan peluang baru sambil mempertahankan efisiensi dan efektivitas dalam operasi yang sudah ada.
Mengantisipasi perubahan di masa depan adalah salah satu tantangan utama dalam manajemen strategis. Perubahan ini bisa berupa perubahan teknologi, tren pasar, peraturan, atau dinamika kompetitif. Dengan menerapkan pendekatan manajemen strategis: Mengarahkan organisasi ke arah tujuan dan sasaran secara keseluruhan. Melibatkan banyak pemangku kepentingan dalam pengambilan keputusan. Menggabungkan perspektif jangka pendek dan jangka panjang. Mengenali trade-off antara efisiensi dan efektivitas. Organisasi dapat lebih siap untuk menghadapi perubahan dan mengembangkan strategi yang adaptif dan proaktif untuk tetap kompetitif di masa depan.