(Business Lounge Journal-General Management) Ketika produsen pesawat Eropa Airbus mengumumkan pengembangan pesawat penumpang terbesar di dunia A380 pada tahun 2000, itu adalah jawaban atas dominasi Boeing selama satu dekade di pasar pesawat jumbo jet. Singapore Airlines menerima pengiriman A380 pertama pada tahun 2007 setelah dua tahun mengalami penundaan produksi karena berbagai tantangan teknis. Para penumpang menyukai pesawat superjumbo itu karena kabinnya yang luas dan interiornya yang tenang, tetapi maskapai penerbangan tidak memiliki antusiasme yang sama. Setelah Airbus menginvestasikan lebih dari $17 miliar untuk proyek tersebut, perusahaan itu mengumumkan pada tahun 2019 bahwa mereka akan menghentikan produksi A380 pada tahun 2021. Saat itu, Airbus memperkirakan telah menjual kurang dari setengah dari A380 yang diharapkan akan dikirimkan. Apa yang salah?
Proyek pesawat terbang memiliki siklus hidup yang sangat panjang, dengan beberapa pesawat terbang terbang selama lebih dari 30 tahun. Ketika pengembangan A380 dimulai, Airbus bertaruh bahwa permintaan pasar dalam industri penerbangan akan terus berlanjut. Saat itu, maskapai penerbangan menggunakan pendekatan hub-and-spoke, yang mengharuskan pesawat jet besar untuk terbang antara bandara hub seperti New York dan London. Namun, model ini semakin dilengkapi dengan rute jarak jauh langsung yang dapat dilayani secara lebih ekonomis oleh pesawat yang lebih kecil (dan lebih hemat bahan bakar).
Selain itu, ukuran dan kemewahan A380 telah berkontribusi pada kehancurannya, bahkan pada rute yang menghubungkan hub. A380 sering digambarkan sebagai “hotel di langit,” yang mampu mengangkut sedikitnya 500 penumpang dan memungkinkan maskapai penerbangan menawarkan fasilitas di dalam pesawat seperti bar dan salon kecantikan. Namun, fasilitas tersebut menambah beban dan terbukti tidak sesuai dengan model bisnis maskapai penerbangan yang berubah. Juga terbukti sulit untuk mengisi kursi di pesawat sebesar itu karena permintaan penumpang yang lebih rendah dari yang diharapkan. Akibatnya, maskapai penerbangan menawarkan potongan harga tiket untuk mendongkrak permintaan dan memastikan pemanfaatan kapasitas yang tinggi.
Sekitar waktu yang sama ketika Airbus mengembangkan pesawat superjumbo A380, Boeing mulai mengembangkan pesawat 787 Dreamliner berukuran sedang dengan visi yang berbeda tentang kebutuhan masa depan klien. Alih-alih berfokus pada ukuran dan fasilitas seperti yang dilakukan Airbus, Boeing berfokus pada efisiensi bahan bakar dan kenyamanan. Maskapai penerbangan berbondong-bondong memilih Dreamliner karena pesawat ini lebih cocok untuk ekonomi dengan harga bahan bakar yang lebih tinggi dan memungkinkan pemesanan yang lebih mudah untuk memastikan pesawat jet terbang dengan kapasitas penuh. Maskapai penerbangan juga dapat menggunakan Dreamliner untuk melewati bandara hub dan menghubungkan kota-kota yang jauh secara langsung, sehingga menawarkan fleksibilitas yang lebih besar bagi maskapai penerbangan.
Apa yang dapat kita pelajari dari kesalahan Airbus? Manajer yang sukses harus mengenali peluang dan ancaman di lingkungan eksternal perusahaan mereka. Mereka harus menyadari apa yang terjadi di luar perusahaan mereka. Jika mereka hanya berfokus pada efisiensi operasi internal, perusahaan dapat merosot menjadi produsen alat pemukul kereta, mesin ketik, atau kertas karbon paling efisien di dunia. Namun, jika mereka salah menghitung pasar, peluang akan hilang—yang jelas bukan posisi yang menyenangkan bagi perusahaan mereka. Seperti yang kita lihat dari contoh Airbus A380, salah menghitung permintaan pasar dapat mengakibatkan konsekuensi negatif.
Jadi, bagaimana para manajer menjadi sadar lingkungan? Ram Charan, seorang penasihat bagi banyak CEO Fortune 500, memberikan beberapa wawasan yang berguna dengan konsepnya tentang ketajaman persepsi. Ia mendefinisikannya sebagai “kemampuan untuk merasakan apa yang akan terjadi sebelum kabut menghilang.” Ia mengutip Ted Turner sebagai contoh: Turner melihat potensi berita 24 jam sebelum orang lain melihatnya. Semua unsurnya ada di sana, tetapi tidak ada orang lain yang menghubungkannya sampai ia menciptakan CNN. Seperti Turner, para CEO terbaik secara kompulsif selaras dengan lingkungan eksternal dan tampaknya memiliki indra keenam yang menangkap anomali dan mendeteksi sinyal peringatan dini yang mungkin mewakili ancaman atau peluang utama.
Bagaimana ketajaman persepsi dapat ditingkatkan? Meskipun banyak CEO mungkin mengeluh bahwa pekerjaan teratas adalah pekerjaan yang sepi, mereka tidak dapat melakukannya secara efektif dengan duduk sendirian di kantor mereka. Sebaliknya, para CEO dengan kinerja tinggi terus-menerus bertemu dengan orang-orang dan mencari informasi. Charan memberikan tiga contoh:
• Seorang CEO berkumpul dengan orang-orang kritisnya selama setengah hari setiap delapan minggu untuk membahas hal-hal baru dan apa yang sedang terjadi di dunia. Suasananya informal, dan orang luar sering hadir. Para peserta melihat di luar sudut pandang industri mereka karena beberapa tren yang memengaruhi satu industri dapat memengaruhi industri lain di kemudian hari.
• CEO lain bertemu empat kali setahun dengan sekitar empat CEO lain dari perusahaan global yang besar, tetapi tidak bersaing, dan beragam. Dengan memeriksa dunia dari berbagai perspektif, mereka berbagi pemikiran mereka tentang bagaimana tren yang berbeda dapat berkembang. CEO kemudian kembali ke rapat manajemen mingguannya sendiri dan melemparkan “sekelompok granat tangan untuk mengguncang pemikiran orang-orang.”
• Dua perusahaan meminta orang luar untuk mengkritik strategi selama sesi strategi dewan mereka. Masukan tersebut biasanya mengarah pada diskusi yang bersemangat yang memberikan masukan berharga tentang asumsi dan opsi penting yang sedang dipertimbangkan. Dulu, fokusnya adalah untuk menentukan risiko yang melekat dalam strategi tertentu. Sekarang, diskusi telah mengarah pada temuan bahwa perusahaan kehilangan peluang yang berharga.
Dalam Competing for the Future, Gary Hamel dan C. K. Prahalad berpendapat bahwa “setiap manajer memiliki serangkaian bias, asumsi, dan prasangka tentang struktur ‘industri’ yang relevan, tentang bagaimana seseorang menghasilkan uang di industri tersebut, tentang siapa pesaingnya dan siapa yang bukan, tentang siapa pelanggannya dan siapa yang bukan, dan seterusnya.”
Analisis lingkungan mengharuskan Anda untuk terus-menerus mempertanyakan asumsi tersebut. Peter Drucker, yang dianggap sebagai bapak manajemen modern, menyebut rangkaian asumsi yang saling terkait ini sebagai “teori bisnis”.
Strategi perusahaan mungkin bagus pada satu titik waktu, tetapi bisa jadi salah ketika kerangka acuan manajemen tidak sesuai dengan realitas situasi bisnis yang sebenarnya. Hal ini terjadi ketika asumsi, premis, atau keyakinan manajemen tidak benar atau ketika ketidakkonsistenan internal di antara asumsi tersebut membuat “teori bisnis” secara keseluruhan tidak valid.
Seperti yang dicatat Warren Buffett, investor luar biasa, dengan penuh warna, “Waspadalah terhadap ‘bukti’ kinerja masa lalu. Jika buku sejarah adalah kunci kekayaan, Forbes 400 akan terdiri dari pustakawan.” Di dunia bisnis, banyak perusahaan yang dulunya sukses telah jatuh. Hari ini kita mungkin bertanya-tanya siapa yang akan menjadi Blockbuster berikutnya, Toys “R” Us, Circuit City, atau Sears.