Penting! Saatnya Model Baru untuk Operations Management

(Business Lounge Journal – Operation)

Dapat dikatakan bahwa Covid-19 telah menjadi titik balik bagi model manajemen operasional tradisional yang hierarkis dan berbasis perintah-dan-kontrol. Sebagai gantinya, muncul model baru yang jauh lebih siap untuk menghadapi lingkungan yang disruptif, tidak stabil, dan tidak terduga saat ini. Dalam model ini, tanggung jawab pengambilan keputusan tersebar luas ke tempat yang paling masuk akal, menghasilkan keputusan yang lebih cepat dan akurat sebagai respons terhadap kondisi yang berubah. Model ini dibangun di atas empat pilar — kepercayaan, talenta, transparansi, dan teknologi. Nestlé, konglomerat multinasional Swiss di bidang pengolahan makanan dan minuman, adalah contoh perusahaan yang telah menerapkan konsep ini di pabrik-pabriknya dan, sebagai hasilnya, telah membangun model operasional yang tangguh yang telah membantu perusahaan merespons secara efektif terhadap peristiwa dan tantangan yang merugikan.

Apakah model manajemen operasional tradisional yang berbasis perintah-dan-kontrol — yang mendominasi selama beberapa dekade dalam era stabilitas dan prediktabilitas relatif — akhirnya berakhir? Semua tanda yang kita lihat mengatakan demikian. Dalam dunia pasca-pandemi yang ditandai dengan pasokan dan permintaan yang tidak dapat diprediksi, perusahaan tidak lagi dapat mengkonsolidasikan pengambilan keputusan di puncak. Melakukan hal tersebut bertentangan dengan jenis agilitas, fleksibilitas, dan kecepatan yang mereka butuhkan dalam dunia yang penuh dengan gangguan dan volatilitas yang cepat dan kronis.

Meskipun telah perlahan-lahan terkikis selama bertahun-tahun, kita melihat bagaimana “pelucutan akhir” terjadi dari model perintah-dan-kontrol selama Covid. Di tengah kekacauan dan volatilitas gangguan pandemi, perusahaan terpaksa melonggarkan kendali pengambilan keputusan. Mereka harus melakukannya, jika mereka ingin bertahan. Ketika barang-barang dasar tiba-tiba laris terjual tanpa peringatan, dan pasokan bahan baku dan komponen kritis cepat habis, sederhananya tidak ada waktu bagi manajer operasional untuk mengumpulkan data, menganalisisnya, dan kemudian memberi tahu tim operasional bagaimana cara merespons. Perusahaan hanya harus bertindak, dengan informasi terbaik yang mereka miliki, dan orang yang tepat untuk membuat keputusan tersebut adalah mereka yang paling dekat dengan aksi.

Perubahan ini mendahului munculnya model manajemen operasional baru, di mana tujuannya adalah untuk mengoptimalkan seberapa akurat dan cepat operasi merespons ancaman dan peluang dengan menyebarkan pengambilan keputusan ke titik-titik dalam organisasi di mana paling masuk akal bagi mereka untuk dibuat.

Misalnya, keputusan strategis dengan implikasi lintas fungsi atau lintas perusahaan dan dampak jangka panjang — seperti mengalokasikan modal, memindahkan pabrik, mendesain ulang produk, atau memasuki pasar baru — paling baik dibuat oleh mereka yang dapat fokus pada gambaran besar dan cakrawala yang lebih luas. Tanggung jawab untuk keputusan yang lebih taktis — dalam sumber daya, logistik, manufaktur, dan distribusi — didorong ke tempat lain dalam organisasi ke titik yang paling logis — yaitu, “di mana karet bertemu jalan.”

Organisasi sosial dan pemerintah menyebut ini subsidiaritas, yang merupakan prinsip bahwa masalah sosial dan politik harus ditangani pada tingkat yang paling langsung atau lokal yang konsisten dengan resolusi mereka. Dalam operasional, ini berarti, misalnya, paling dekat dengan tempat bahan baku dialokasikan sebagai masukan, di mana produk dibuat, dan di mana barang jadi dikirim dari pabrik ke pusat distribusi — titik di mana informasi paling akurat dan relevan yang diperlukan untuk membuat keputusan terbaik berada. Menyebarkan pengambilan keputusan operasional dengan cara ini adalah kunci kemampuan perusahaan untuk merespons dengan cepat dan tepat terhadap gangguan dan perubahan dalam lingkungan bisnis.

Ini adalah pergeseran yang mendalam bagi sebagian besar perusahaan, besar atau kecil. Pemimpin operasi yang terbiasa memiliki kontrol harus berhenti mencoba untuk mengatur secara mikro dan memadamkan dampaknya. Mereka perlu melonggarkan kendali dan memberdayakan orang lain untuk menyimpang dari rencana atau target yang ada jika kondisi telah berubah. Operator yang biasanya mencari petunjuk dan arahan dari atasan mereka harus merasa nyaman dengan tanggung jawab dan akuntabilitas yang jauh lebih besar atas apa yang terjadi di perusahaan. Dengan gangguan yang datang begitu cepat, tidak ada waktu untuk meningkatkan masalah untuk mendapatkan bimbingan tentang cara bereaksi terhadapnya. Pada saat yang sama, operator perlu jelas tentang keputusan apa yang dapat mereka buat sendiri dan kapan serta di mana mereka harus mencari dukungan.

Faktor Pendukung Utama untuk Mendorong Perubahan

Agar model ini berhasil, diperlukan empat faktor pendukung vital. Masing-masing dari ini harus ada agar pemimpin dan operator dapat mengerjakan peran baru mereka dan melaksanakan tugas pada tingkat tertinggi. Ketidakhadiran salah satu dari mereka akan membuat transisi menjadi gagal.

  1. Kepercayaan
    Kepercayaan adalah dasar dari model ini. Pemimpin harus percaya bahwa orang-orang yang diberi delegasi pengambilan keputusan mampu membuat, dan akan menghasilkan keputusan terbaik untuk perusahaan. Pada saat yang sama, operator harus memahami masalah apa yang harus ditingkatkan dan bagaimana caranya. Mereka juga harus percaya bahwa ketika mereka mengalami masalah, mereka tidak akan dipecat karena membuat keputusan berani untuk mengubah rencana ketika sinyal memberi tahu mereka bahwa itu adalah hal yang tepat untuk dilakukan.
  2. Talent
    Memberi orang kebebasan untuk membuat keputusan dan bertindak saja tidak cukup. Agar orang merasa nyaman mengambil pengambilan keputusan, mereka memerlukan keterampilan dan kemampuan yang mungkin tidak mereka butuhkan (atau miliki) sebelumnya. Ini termasuk berpikir analitis, kecerdasan pasar kontemporer, keahlian digital dan data, logika dan penalaran, serta keterampilan lunak seperti komunikasi antarpribadi, dan kemampuan untuk membela keputusan seseorang secara meyakinkan. Oleh karena itu, upaya pendidikan dan pembelajaran yang kuat harus menyertai pemberdayaan pengambilan keputusan.
  3. Transparansi
    Pemimpin membutuhkan akses ke informasi untuk memahami apa yang terjadi di organisasi mereka dan dengan orang-orang mereka, sementara operator membutuhkan semua data yang relevan untuk memahami dampak dari keputusan dan tindakan mereka. Dalam kedua kasus, kejelasan tentang metrik yang tepat, yang terkait dengan hasil spesifik yang diinginkan perusahaan, sangat kritis.
  4. Teknologi
    Teknologi menyediakan transparansi — ini memungkinkan perusahaan untuk mengumpulkan dan menyebarluaskan informasi yang dibutuhkan pemimpin dan operator untuk melakukan pekerjaan mereka dengan baik. Selain itu, alat AI yang kuat dapat memberikan wawasan kepada pengambil keputusan di semua tingkatan, bertindak sebagai pelatih atau co-pilot dan, dalam beberapa kasus, membuat keputusan tertentu sendiri dengan pengawasan dari manusia. Dan, dalam pengaturan pembelajaran, teknologi sangat penting untuk membantu orang membangun keterampilan dan kemampuan baru yang mereka butuhkan untuk berhasil dengan tanggung jawab baru mereka.

Pengalaman Nestlé dengan Organisasi Berpusat Operator

Kepercayaan, talent, transparansi, dan teknologi adalah inti dari apa yang disebut Nestlé sebagai “organisasi berpusat operator,” yang berfokus pada tiga hal: pemberdayaan (memberi orang kebebasan untuk membuat keputusan dan bertindak); keterlibatan (menyediakan alat, data, dan informasi yang diperlukan untuk membuat keputusan yang baik dan melihat hasilnya); dan pengaktifan (menyediakan pembangunan keterampilan dan kemampuan sehingga orang dapat menggunakan informasi yang mereka dapatkan untuk membuat keputusan yang tepat).

Pada 60 pabrik Nestlé, operator memiliki iPad di mana mereka dapat memindai kode pada peralatan dan melihat semua data yang terkait dengannya, termasuk fitur keselamatan dan kinerja. Mereka juga dapat mengontrol beberapa elemen peralatan dari iPad. Ini memberi operator rasa kepemilikan yang sebenarnya atas peralatan mereka, sama seperti dasbor pada mobil memberi pengemudi perasaan mengendalikan kendaraan. Nestlé juga menggunakan perangkat yang sama untuk menyediakan pembangunan keterampilan, memberi operator akses ke pelatihan dan informasi yang mereka butuhkan untuk terus meningkatkan kemampuan mereka. Nestlé berencana untuk menerapkan pendekatan ini di seluruh 350 pabriknya secara global.

Dengan model organisasi berpusat operator (operator-centric organization model), Nestlé telah berhasil menciptakan “mission-directed work teams” – tim kerja yang diarahkan misi – sebuah konsep yang diperkenalkan oleh Competitive Dynamics International. Tim-tim ini bukanlah tim yang benar-benar independen, melainkan tim yang memahami batasan di mana mereka dapat membuat keputusan. Operator, misalnya, menyadari batasan apa yang dapat mereka putuskan sendiri dan kapan mereka perlu merujuk sesuatu kepada manajer garis atau pemimpin tim. Manajer pabrik tahu kapan dan di mana mereka perlu menghubungi manajer teknis yang menjadi kepala semua pabrik di wilayah geografis tertentu.

Agar model berpusat operator di Nestlé dapat berfungsi, semua orang juga harus merangkul budaya dan nilai yang sama di dalam pabrik. Tentu saja, budaya sosial dan emosional dari setiap negara atau wilayah pabrik mungkin berbeda karena Nestlé memiliki pabrik di seluruh dunia. Namun, penting bagi para karyawan perusahaan untuk memahami bahwa ketika mereka memasuki pabrik, budaya bisnis dan nilai yang sama ada di setiap fasilitas — baik itu di Afrika Selatan, Malaysia, atau Swiss. Dengan cara ini, pabrik tersebut masih mendapatkan manfaat dari nilai-nilai transparansi dan kejujuran Nestlé tanpa memaksa karyawan melakukan hal-hal yang tidak konsisten dengan perilaku mereka sehari-hari.

Membangun Manajemen Operasi Generasi Berikutnya

Lingkungan di mana perusahaan beroperasi jelas telah berubah — dan itu telah menandai berakhirnya manajemen operasi berbasis perintah-dan-kontrol. Dengan perusahaan perlu lebih cepat bukan hanya untuk bereaksi, tetapi juga untuk mengantisipasi, saatnya untuk model operasional baru — yang dibangun di atas kepercayaan, bakat, transparansi, dan teknologi — yang dapat memungkinkan mereka mempercepat pengambilan keputusan, merespons lebih efektif terhadap gangguan dan peristiwa yang tidak terduga, dan terus menjadi regeneratif dengan menyesuaikan dan mengubah diri secara organik seiring dengan evolusi dunia di sekitar mereka.