(Business Lounge Journal – Human Resources)
Untuk mendorong hasil optimal seorang manajer, peran manajer menengah perlu disederhanakan. Hal ini memerlukan tindakan baik dari manajer maupun pemimpin senior.
Manajer menengah adalah seseorang yang memiliki manajer yang duduk di bawahnya dan manajer yang duduk di atasnya. Jadi mereka ada “di tengah-tengah” organisasi, tidak harus memimpin orang sehari-hari tetapi memimpin tim. Para manajer, dalam beberapa hal adalah orang-orang yang berada di tengah.
Ketika organisasi menginvestasikan waktu dan upaya untuk memikirkan kembali model operasi mereka dan membangun struktur yang lebih sehat, penelitian McKinsey menemukan bahwa 44 persen manajer melihat bahwa birokrasi organisasi sebagai penyebab utama pengalaman negatif dalam menjalankan peran tersebut.
Hak pengambilan keputusan yang tidak jelas, kurangnya pemberdayaan, dan pekerjaan administratif yang membebani adalah bagian dari keseharian manajer menengah. Peran manajer menengah telah dipersiapkan untuk menghadapi kegagalan, dan hal ini perlu diubah.
Apa yang bisa dilakukan manajer?
Mengubah peran dimulai dengan melihat bagaimana seorang manajer menghabiskan waktu pada saat ini dan secara struktural mengurangi waktu yang dihabiskan di area tertentu. Ini adalah peluang untuk mengurangi tugas transaksional sehingga seorang manajer dapat fokus pada tanggung jawab yang bernilai tambah yang dapat dimiliki. Beberapa pertayaan self evaluation untuk seorang manajer menengah:
- Bagaimana saya dapat membuat waktu yang dihabiskan untuk menyusun strategi menjadi lebih produktif?
- Kurangi jumlah rapat, email, dan presentasi dengan tujuan yang tidak jelas. Cara untuk melakukan hal ini termasuk menerapkan hak dan peran pengambilan keputusan yang lebih jelas selama pertemuan atau menetapkan batasan waktu yang digunakan untuk prioritas tertentu.
- Pertimbangkan untuk menerjemahkan rencana strategis ke dalam prioritas bulanan, mingguan, dan harian yang memiliki pemilik yang jelas. Buatlah “daftar yang tidak boleh dilakukan” untuk apa pun yang tidak sejalan dengan prioritas ini dan sertakan mekanisme untuk meminta pertanggungjawaban setiap pemilik.
- Mengurangi lalu lintas email sekaligus meningkatkan kolaborasi antar departemen dan unit bisnis. Misalnya, beberapa perusahaan telah memperkenalkan analisis email sebagai alat untuk menunjukkan apakah penerima email adalah pihak yang tepat untuk mendukung kolaborasi dan mengabaikan orang-orang yang tidak perlu terlibat.
- Bagaimana saya bisa lebih fokus pada pengembangan dan pembinaan sumber daya manusia?
- Pelatih mengarahkan bawahan untuk melaksanakan tugas dengan memberikan umpan balik yang dapat ditindaklanjuti dan merayakan pencapaian melalui percakapan berkelanjutan. Gunakan umpan balik secara teratur untuk memberikan kejelasan mengenai apa yang berjalan baik dan apa yang dapat ditingkatkan.
- Adakan percakapan karier dengan anggota tim. Percakapan ini bisa menjadi lebih bermakna dengan memahami tujuan dan kekuatan individu.
- Ciptakan peluang bagi anggota tim berdasarkan kekuatan dan tujuan pengembangan . Merasa diberdayakan untuk menciptakan lingkungan kepercayaan di mana anggota tim didorong untuk mengambil risiko yang diperhitungkan, belajar, dan meningkatkan diri.
- Bagaimana cara menyederhanakan atau menghilangkan tugas administratif dan pekerjaan kontributor individu transaksional?
- Dorong untuk menghilangkan pekerjaan yang terkait dengan tugas transaksional. Misalnya, jelajahi penyederhanaan otorisasi untuk perjalanan dan kartu kredit perusahaan. Selain itu, pilihlah pertemuan dengan lebih cermat untuk dihadiri jika terdapat lebih dari 15 peserta atau agenda dan peran yang tidak jelas , atau laporan bulanan yang harus disiapkan namun belum diakses dalam satu kuartal.
- Otomatiskan tugas dengan memanfaatkan teknologi . Berkoordinasi dengan departemen lain untuk secara otomatis menyetujui pengeluaran dalam ambang batas yang ditetapkan atau mengotomatiskan dasbor untuk laporan. Misalnya, manajer di beberapa organisasi menggunakan perangkat lunak untuk memindai resume kandidat untuk mencari posisi terbuka, membantu memastikan bahwa kriteria obyektif terpenuhi.
- Delegasikan pekerjaan kepada anggota tim lain untuk meringankan beban sekaligus berkontribusi pada pengembangan mereka. Misalnya, tetapkan tugas tertentu seperti menyiapkan agenda rapat, mencatat item tindakan, atau menyusun presentasi untuk mengatasi kemajuan prioritas departemen.
Bila anda seorang manajer, kemungkinan menghadapi kerumitan dalam melaksanakan hal-hal di atas, mulai dari norma budaya yang mengharuskan kehadiran rapat secara default, pola pikir yang menghalangi pendelegasian atau otomatisasi (misalnya, “hanya saya yang bisa menjadi cukup baik”), hingga kurangnya pengalaman dalam memberikan umpan balik yang mempersulit percakapan yang sulit. Libatkan para pemimpin senior untuk membantu mengatasi tantangan ini.
Apa yang dapat dilakukan oleh para pemimpin senior
Pada akhirnya, pekerjaan para manajer harus diatur dengan cara baru untuk memenuhi dua tujuan—untuk mencapai efisiensi dari pengurangan tanggung jawab dan untuk memastikan sumber daya diinvestasikan dengan benar untuk meningkatkan cara kerja setiap orang. Untuk mencapai tujuan ganda ini, dukung manajer menengah dengan:
- Menata ulang peran manajer untuk mengurangi birokrasi dan meningkatkan waktu yang dihabiskan untuk memimpin orang. Perhatikan baik-baik “beban kerja birokrasi”—termasuk tugas administratif dan hak mengambil keputusan—dan atasi akar permasalahannya, termasuk kebijakan, tingkat teknologi pendukung, dan budaya pengambilan keputusan. Menelaah faktor-faktor pendorong ini dapat membuka peluang untuk “menggabungkan kembali” pekerjaan manajer guna meningkatkan waktu yang dihabiskan untuk memimpin orang-orang dan mendorong inisiatif-inisiatif penting. Upaya penyusunan ulang ini juga dapat menghasilkan lebih sedikit lapisan dengan rentang yang lebih sesuai—sekaligus meningkatkan efektivitas manajer dengan cara yang tidak dapat dicapai dengan menghilangkan satu lapisan.
- Memberdayakan manajer untuk mengatasi perubahan konteks organisasi dalam tim mereka—sambil tetap bertanggung jawab atas hasilnya. Dampak perubahan ekonomi, gangguan geopolitik, transformasi teknologi, dan perubahan ekspektasi karyawan memengaruhi cara manajer dan timnya menyelesaikan pekerjaan. Memberdayakan para manajer untuk menavigasi lingkungan ini secara efektif, mendukung mereka dengan alat dan pelatihan yang ditargetkan (misalnya, cara memanfaatkan kecerdasan buatan dalam tim, cara mengelola dalam lingkungan hibrid), dan membuat mereka bertanggung jawab atas kualitas hasil tim.
- Memperlakukan manajemen sebagai sebuah profesi. Ciptakan cara untuk mengembangkan dan mempromosikan mereka yang ingin unggul dalam mengelola sumber daya manusia. Menetapkan cara sistematis untuk meningkatkan keterampilan manajerial dalam organisasi, mulai dari memilih orang untuk peran manajerial secara sengaja, hingga mengembangkan kartu skor pemimpin orang yang dapat ditindaklanjuti, hingga menawarkan peluang pengembangan manajerial yang ditargetkan. Selain itu, terus kembangkan jalur karier kontributor individu untuk memberikan jalan pertumbuhan di luar manajemen bagi mereka yang tidak memiliki keinginan untuk mengelola.
Satu-satunya faktor penentu hasil kerja karyawan, mulai dari kinerja hingga kepuasan, adalah manajer. Selain itu, organisasi dengan perilaku manajerial kuartil teratas memperoleh keuntungan 21 kali lebih besar.
Langkah awal yang perlu dilakukan, jika ingin mempertahankan peran manajer menengah yang hebat, adalah menjadikan peran tersebut berkelanjutan. Melakukan hal itu berarti menghilangkan administrasi, mengotomatiskan apa yang bisa diotomatisasi, dan membuat manajer fokus pada manusia. Manajer merasa puas ketika mereka merasa mampu memenuhi kebutuhan timnya dengan sebaik-baiknya sekaligus memberikan hasil.