(Business Lounge Journal – Human Resources)
Sejumlah perusahaan besar di Amerika Serikat mulai merampingkan struktur manajemennya. Posisi manager yang hanya membawahi satu atau dua orang semakin dipertanyakan, sementara perusahaan mendorong rentang kendali yang lebih luas, organisasi yang lebih datar, dan manager yang tetap terlibat langsung dalam pekerjaan.
Perubahan ini terlihat dari langkah sejumlah perusahaan besar yang mulai mengurangi apa yang disebut sebagai micro-team, yaitu tim dengan hanya satu atau dua direct reports. Uber menjadi salah satu contoh terbaru. Perusahaan tersebut berencana memangkas hampir separuh micro-team sebagai bagian dari restrukturisasi yang juga mencakup pengurangan sekitar 10% tenaga kerja atau sekitar 3.300 posisi. Setelah restrukturisasi, jumlah manager Uber diperkirakan turun sekitar 20%. Langkah tersebut menunjukkan bahwa perusahaan mulai mempertanyakan apakah setiap kelompok kecil pekerja memang membutuhkan seorang manager tersendiri.
Fenomena ini tidak hanya terjadi di Uber. The Wall Street Journal mencatat bahwa sejumlah perusahaan lain juga melakukan perubahan serupa. Intel, misalnya, mengurangi lapisan manajemen dari 12 menjadi enam, sementara Coinbase juga membatasi jumlah lapisan manajemen dalam organisasinya. Google dilaporkan telah mengurangi jumlah manager yang mengawasi tim kecil sebesar 35% pada tahun sebelumnya, sedangkan Axon mengubah sebagian supervisor dengan tim kecil menjadi individual contributors.
Di balik langkah tersebut terdapat satu persoalan klasik dalam desain organisasi: semakin banyak lapisan manajemen, semakin panjang pula jalur pengambilan keputusan. Informasi harus melewati lebih banyak orang sebelum sampai kepada pengambil keputusan, sementara keputusan yang seharusnya sederhana dapat membutuhkan koordinasi yang lebih panjang. Karena itu, perusahaan mulai melihat struktur yang lebih datar sebagai salah satu cara untuk membuat organisasi bergerak lebih cepat dan mengurangi birokrasi.
Uber sendiri ingin memperluas cakupan tanggung jawab manager dan mengurangi lapisan organisasi yang terlalu jauh dari CEO Dara Khosrowshahi. Dengan lebih sedikit manager dan rentang kendali yang lebih besar, perusahaan berharap para pemimpin tidak hanya menghabiskan waktu untuk mengelola, tetapi juga ikut membangun produk, menyelesaikan masalah, dan menghasilkan business impact.
Perubahan ini pada akhirnya ikut mengubah definisi seorang manager. Dalam model organisasi tradisional, seseorang yang naik menjadi manager sering kali dianggap berhasil ketika ia semakin jauh dari pekerjaan operasional dan semakin banyak menghabiskan waktunya untuk mengatur orang lain. Model tersebut kini mulai dipertanyakan. Perusahaan justru semakin membutuhkan manager yang mampu menjadi player-coach, yaitu pemimpin yang dapat mengembangkan orang sekaligus tetap memahami dan mengerjakan pekerjaan substantif bersama timnya.
Artinya, promosi menjadi manager tidak lagi cukup hanya ditandai dengan bertambahnya jumlah bawahan. Seorang manager perlu menunjukkan bahwa kehadirannya menciptakan nilai yang tidak dapat dihasilkan oleh tim tanpa dirinya. Ia harus mampu memberikan arah, mengambil keputusan, menyelesaikan hambatan, melakukan coaching, dan pada saat yang sama memiliki kompetensi untuk turun tangan ketika situasi membutuhkan. Dalam organisasi yang lebih flat, kemampuan tersebut menjadi semakin penting karena jumlah orang yang berada di bawah seorang manager kemungkinan akan semakin besar.
Namun, model ini juga membawa risiko. Manager yang harus mengawasi terlalu banyak orang dapat kehilangan waktu untuk memberikan perhatian individual, coaching, feedback, dan mentoring. Karena itu, mengurangi jumlah manager tidak otomatis berarti organisasi menjadi lebih efektif. Jika perusahaan hanya memperbesar jumlah bawahan tanpa memperkuat kemampuan kepemimpinan dan sistem kerja, organisasi justru dapat menciptakan manager yang terlalu terbebani dan karyawan yang merasa semakin jauh dari atasannya.
Tantangan Baru bagi Karier dan Leadership Pipeline
Perubahan struktur ini juga menimbulkan pertanyaan penting mengenai bagaimana perusahaan membangun pemimpin masa depan. Selama ini, memimpin tim kecil sering menjadi tahap awal bagi seseorang untuk belajar menjadi manager. Di dalam tim kecil, seorang calon pemimpin belajar memberikan feedback, menangani konflik, membagi pekerjaan, mengambil keputusan, dan memahami bagaimana mengembangkan orang lain. Jika posisi manager dengan tim kecil semakin banyak dihilangkan, perusahaan perlu menemukan cara lain untuk memberikan pengalaman kepemimpinan tersebut.
Menariknya, perubahan ini juga sejalan dengan perubahan aspirasi pekerja. WSJ mengutip survei Robert Half yang menunjukkan bahwa 40% profesional Gen Z mengatakan mereka menginginkan promosi yang tidak mengharuskan mereka menjadi manager. Ini menunjukkan bahwa jalur karier tradisional—dari individual contributor menjadi supervisor, kemudian manager, hingga senior manager—tidak lagi menjadi satu-satunya gambaran mengenai keberhasilan karier.
Karena itu, perusahaan perlu mulai memikirkan dua jalur karier yang lebih jelas: leadership track dan expert track. Seorang profesional tidak harus memiliki banyak bawahan untuk mendapatkan kompensasi, pengaruh, maupun status yang lebih tinggi. Seorang ahli teknologi, marketing, finance, human capital, maupun bidang lainnya dapat tetap berkembang sebagai individual contributor dengan tanggung jawab dan dampak yang semakin besar.
Perubahan terhadap struktur manajemen ini juga berlangsung ketika artificial intelligence mulai mengubah cara pekerjaan dilakukan. AI dapat mengambil alih atau membantu berbagai pekerjaan administratif, analisis, dokumentasi, koordinasi, dan tugas rutin yang sebelumnya membutuhkan waktu dari banyak pekerja. Ketika produktivitas individual meningkat, perusahaan pun mulai memiliki alasan untuk mempertanyakan kembali berapa banyak orang dan berapa banyak lapisan yang sebenarnya dibutuhkan untuk mengoordinasikan pekerjaan.
Dalam konteks tersebut, organisasi yang lebih flat menjadi semakin masuk akal. Jika seorang manager dapat memanfaatkan teknologi untuk memonitor pekerjaan, menganalisis data, mendokumentasikan proses, dan membantu pengambilan keputusan, maka sebagian pekerjaan koordinasi yang sebelumnya membutuhkan lapisan tambahan dapat dilakukan dengan lebih efisien. Namun teknologi tidak menghilangkan kebutuhan terhadap leadership. Justru ketika jumlah orang yang dikelola semakin besar, kemampuan seorang manager dalam membangun kepercayaan, memberikan arah, mengembangkan talenta, dan menciptakan accountability menjadi semakin penting.
Bagi perusahaan di Indonesia, fenomena ini layak menjadi bahan refleksi. Jabatan supervisor atau manager masih sering dipandang sebagai bentuk penghargaan atas masa kerja atau performa seorang karyawan. Padahal, tidak setiap karyawan berprestasi harus diberi bawahan sebagai bentuk promosi. Perusahaan dapat mulai membedakan antara kenaikan tanggung jawab dan kenaikan jumlah orang yang dikelola.
Pada akhirnya, pertanyaannya bukan apakah perusahaan membutuhkan lebih banyak atau lebih sedikit manager. Pertanyaan yang lebih penting adalah apakah setiap posisi manager benar-benar menciptakan value. Jika seorang manager hanya menjadi lapisan tambahan untuk meneruskan informasi dan mengoordinasikan pekerjaan sederhana, keberadaannya memang layak dievaluasi. Tetapi jika ia mampu membuat tim bekerja lebih efektif, mengembangkan manusia, mengambil keputusan yang lebih baik, dan menghilangkan hambatan organisasi, maka perannya justru semakin penting.
Masa depan manajemen mungkin bukan tentang memiliki lebih banyak manager, melainkan memiliki manager yang benar-benar dibutuhkan organisasi.