(The Manager’s lounge – HR) Jack Welch tidak dapat dipungkiri lagi adalah pemimpin yang luar biasa. Sejak 1981, Jack Welch terpilih menjadi CEO General Electric (GE), salah satu konglomerasi terbesar di AS. Dua dasawarsa kemudian, namanya menjadi legenda yang dikenal luas di seluruh dunia. Pendahulu Welch, yaitu Reginald Jones, ternyata juga pemimpin yang luar biasa.
Dari survei yang dilakukan terhadap rekan kerja Jones pada 1979 dan 1980, US News and World Report mengungkapkan bahwa Jones itu orang paling berpengaruh dalam bisnis saat itu. Nyatanya, dalam bukunya, Built To Last, James C. Collins dan Jerry I. Porras menulis, rencana suksesi yang menghasilkan CEO setaraf Welch merupakan budaya yang telah berlangsung lama di GE. Succession planning atau rencana suksesi memiliki berbagai macam cara, antara lain:
1. Rencana suksesi management driven
Pada rencana suksesi ini, manajer melihat siapa saja karyawan yang memiliki kualifikasi untuk menempati posisi tertentu dalam jangka pendek (1 tahun), menengah (2 tahun) hingga panjang (3-5 tahun).
Kelebihan dari model ini adalah ia yang paling sederhana diantara model lainnya. Umumnya para CEO paling menyukai model ini karena mereka hanya perlu melihat posisi yang kosong dan siapa yang pantas mengisinya. Biasanya nama yand dipilih adalah karyawan yang memang bintang di perusahaan. Pendekatan ini juga yang paling cepat dan murah.
Namun, kelemahannya antara lain adalah berisiko dimana manajer cenderung memilih individu yang paling menyamainya dalam hal latar belakang pendidikan, pengalaman dan kepribadian. Yang juga jadi masalah pada perusahaan besar adalah terkadang manajer tidak mengenali seluruh karyawan yang berada dalam perusahaan. Perusahaan umumnya menggunakan metode ini, karena memang paling sederhana. Namun untuk perusahaan besar, umumnya mereka menggunakan metode berikut.
2. Membuat pool rencana suksesi
Model ini mengidentifikasi para kandidat yang berpotensial tinggi untuk menempati posisi manajer senior di masa depan.Umumnya mereka dipilih oleh para manajer senior yang mengidentifikasi para karyawan yang memenuhi criteria dan memiliki potensial tinggi. Kemudian sekumpulan kandidat ini melalui serangkaian proses training dan evaluasi.
Kelebihan model ini adalah lebih adil karena ada lebih dari satu manajer yang terlibat dalam seleksi. Perusahaan besar banyak yang mengadaptasi model ini.
Sementara itu kelemahannya, umumnya dalam perusahaan besar pandangan orang lain terhadap individu berdasarkan high profile-nya. Implikasinya, karyawan yang low profile namun berbakat kadang tidak
Contohnya, Unilever sejak awal tahun 70-an telah mempunyai program untuk merekrut fresh graduate dari perguruan tinggi. Mereka yang direkrut adalah mereka yang punya potensi bisa naik setinggi mungkin di dalam organisasi ini. Mereka dididik melalui program Management Trainee supaya bisa di posisi baik vertical maupun horizontal.
Unilever juga memiliki semacam professional skill dictionary yang berisi petunjuk pengetahuan yang harus dimiliki seseorang di setiap level. Unilever membagi-bagi pengetahuan dalam kategori basic awareness, working knowledge, fully operational, dan terakhir leading act. Mereka selalu membandingkan kemampuan seseorang dengan persyaratan sebuah pekerjaan. Jika belum cocok, maka itu adalah area untuk pengembangan orang tersebut.
Proses pengembangan orang tersebut dilakukan sendiri secara konsisten tanpa bantuan konsultan dalam bentuk human resources plan yang terintegrasi dengan business plan. Dengan perencanaan ini, perusahaan tidak akan terpengaruh bila tiba-tiba karyawan diambil perusahaan lain
Metode ini juga yang berlangsung lama di GE.
Jones menghabiskan waktu berbilang tahun untuk menyeleksi Welch dari sekelompok kandidat yang sangat bermutu. Hal yang sama juga dilakukan Welch ketika akan mundur dari jabatannya. Rencana suksesi ia lontarkan sembilan tahun sebelum memutuskan pensiun dari GE. Dengan proses regenerasi yang berjalan ketat dan penuh kesadaran seperti itu, tak mengherankan bila GE disebut sebagai perusahaan visioner.
3. Rencana suksesi top-down/bottom-up
Pada pendekatan ini, manajer senior menentukan kompetensi dan kualifikasi apa yang dibutuhkan oleh posisi manajerial tertentu. Kemudian manajer senior menginformasikan kepada para karyawan mengenai rencana suksesi ini. Para karyawan yang tertarik boleh mengikuti rencana suksesi ini. Kemudian mereka diwajibkan terlibat dalam workshop, kemudian selama workshop dibuat laporan berdasarkan kemajuan para kandidat.
Kelebihan pendekatan ini adalah program ini memastikan bahwa akan ada lebih banyak kelompok karyawan yang ikut dalam rencana suksesi. Program ini juga dapat memberdayakan karyawan dimana mereka sendiri yang mengontrol karir. Kemudian prosesnya juga transparan dan tidak ada yang ditutupi.
Succession planning ini masih sangat jarang ditemui, karena umumnya lebih banyak yang menggunakan metode sebelumnya. Metode ini kelemahannya adalah membutuhkan waktu yang lama dan jelas membutuhkan komitmen lebih tinggi karena melibatkan orang lebih banyak.
Rencana suksesi tidak selamanya melulu mengenai posisi manajerial tinggi. Perencanaan suksesi di tingkat menengah hingga bawah juga perlu dilakukan. Unilever contohya, menurut HR Director Josef Bataona seperti dilansir PortalHR, juga mempersiapkan rencana suksesi untuk karyawannya yang menjelang masa pensiun. Oleh karena jumlah karyawan pensiun yang banyak, maka Unilever harus benar-benar melakukan rencana suksesi dengan benar-benar matang.
Pada akhirnya, terlepas dari pendekatan apapun yang digunakan dalam rencana suksesi, hal yang paling penting adalah bagaimana perusahaan dapat menemukan orang yang tepat untuk posisi yang kosong tersebut. Calon pemimpin haruslah orang yang memiliki visi ke depan dan mengetahui langkah-langkah apa saja yang harus ia tempuh supaya sampai tujuan.
pic : www.salesprogress.com
(Vibiz Consulting/SK/TML)