(Business Lounge Journal – Human Resources)
Ketika ancaman membayangi, seorang manajer harus dapat melampaui teknik yang telah dicoba dan benar untuk mendukung karyawan mengatasi masalah yang berbeda dan membangun kepercayaan.
Manajer selalu membutuhkan bimbingan untuk memimpin karyawan mereka melewati masa-masa ketidakpastian yang ekstrem. Pandemi COVID-19 adalah krisis global yang menentukan bagi generasi kita, tetapi ini bukan yang pertama, juga bukan yang terakhir. Ketidakpastian dan volatilitas terus mengguncang lingkungan kerja saat pandemi mereda dan ketidakstabilan ekonomi dan politik global membayangi, menambah perasaan ketidakpastian karyawan. Dalam lingkungan yang berubah ini, manajemen tradisional dan pendekatan kepemimpinan tidak cukup.
Penelitian yang masih ada tentang kepemimpinan selama krisis umumnya berfokus pada strategi di seluruh organisasi dengan sedikit panduan tentang cara terbaik untuk mendukung karyawan. Untuk mengatasi kesenjangan ini, Kristine W. Powers, menanyakan langsung kepada karyawan apa yang mereka inginkan, butuhkan, dan harapkan dari manajer mereka di saat ketidakpastian.
Dia bertanya, “Satu hal apa yang dapat dilakukan (atau dilakukan lebih banyak) oleh supervisor Anda untuk membantu meringankan ketidakpastian yang muncul sebagai akibat dari pandemi?” Secara total, 287 peserta, dari berbagai ukuran organisasi dan berbagai industri, menanggapi dengan 398 komentar unik.
Data mengungkapkan lima kategori tindakan yang dapat dilakukan manajer untuk membantu karyawan mengurangi atau mengatasi ketidakpastian mereka. Di atas segalanya, karyawan paling menginginkan informasi tentang pekerjaan dan organisasi mereka. Mereka menginginkan dukungan psikologis dan instrumental dari manajer mereka dan komunikasi yang jelas, cepat, dan akurat. Pada tingkat yang lebih rendah, mereka juga mencari gaya kepemimpinan tertentu (seperti motivasional atau rentan) dan menginginkan sumber daya tertentu, baik materi maupun tidak berwujud. Beberapa karyawan melaporkan bahwa tidak ada yang dapat dilakukan manajer mereka untuk mengurangi ketidakpastian.
Penelitian ini mengungkapkan bahwa mengelola ketidakpastian jauh lebih rumit daripada menerapkan strategi semacam itu dalam kondisi yang lebih stabil. Kristine menemukan bahwa selama masa ketidakpastian, karyawan yang berbeda menginginkan jenis dukungan yang berbeda yang diberikan dengan cara yang berbeda, dan terkadang itu mencakup hal-hal yang sebenarnya tidak dapat diberikan oleh manajer. Akibatnya, manajer harus memprioritaskan dua perilaku: pertimbangan individual dan membangun kepercayaan. Hal yang pertama membantu mengatasi masalah yang berbeda, sedangkan yang kedua dapat mengurangi dampak dari kebutuhan yang tidak tertangani.
Memenuhi Kebutuhan yang Berbeda dan Tidak Mungkin
Secara keseluruhan, temuan penelitian ini menunjukkan bahwa memimpin melalui krisis menempatkan manajer pada posisi yang hampir mustahil.
Pertama, ketika kebutuhan karyawan berbeda, mereka juga sering berkonflik. Penelitian ini mengidentifikasi 27 sub-kebutuhan yang berbeda, banyak di antaranya tampaknya bertentangan satu sama lain. Misalnya, beberapa responden mengatakan bahwa mereka menginginkan seorang pemimpin yang akan “mengkomunikasikan ketakutan mereka”, sementara yang lain menginginkan seorang pemimpin yang “tetap tenang dan tidak panik”.
Karyawan juga berbeda dalam kebutuhan struktur pekerjaan selama ketidakpastian — beberapa menginginkan ekspektasi dan arah yang jelas, sementara yang lain menginginkan lebih banyak otonomi dan kemandirian.
Misalnya, Alex ingin manajernya “memberikan panduan yang jelas tentang ekspektasi… dan check-in terjadwal”, tetapi Susan ingin manajernya “terus bekerja dan membiarkan saya bekerja”. Dihadapkan dengan sub-kebutuhan yang berbeda, manajer harus melupakan pendekatan satu ukuran untuk semua yang mungkin efektif selama masa stabilitas.
Demikian pula, karyawan tidak setuju pada apa yang merupakan komunikasi yang efektif pada saat krisis. Beberapa menginginkan komunikasi yang sering dan transparan, meskipun ini berarti pesannya dapat berubah. Yang lain hanya menginginkan komunikasi yang konsisten dan akurat.
Misalnya, Sam ingin manajer mereka untuk “menjaga kita dalam keputusan … bahkan jika itu hanya rumor atau spekulasi,” sementara Tony menyatakan frustrasi bahwa “pesan berubah setiap hari” dan ingin manajer untuk “memberitahu saya informasi hanya ketika mereka yakin akan hal itu.”
Manajer menghadapi keputusan sulit mengenai apakah akan membagikan informasi setengah matang dengan cepat atau menunggu sampai ada lebih banyak kepastian.
Paling sering, responden menunjukkan bahwa mereka menginginkan lebih banyak informasi dari manajer mereka untuk mengurangi perasaan ketidakpastian. Informasi memungkinkan orang untuk lebih memahami, menerima, dan menangani peristiwa masa depan dengan memulihkan rasa kendali mereka.
Penelitian sebelumnya menyatakan bahwa komunikasi harus tepat waktu, kredibel, dan dapat dipercaya. Namun, selama masa perubahan yang cepat dan tidak terencana, informasi yang paling diinginkan adalah tidak tersedia bagi banyak manajer lini depan, seperti kapan akan aman untuk kembali ke kantor, apakah PHK akan segera terjadi, atau bagaimana kinerja perusahaan secara finansial.
Manajer dibiarkan dalam posisi tidak nyaman karena tidak dapat memenuhi kebutuhan informasi karyawan karena rentang kendali mereka sendiri yang terbatas atau ketidakpastian organisasi mereka tentang lanskap yang lebih luas.
Di luar informasi, karyawan dalam penelitian kami mencari tingkat keamanan finansial yang tidak mungkin dapat diberikan oleh sebagian besar manajer. Beberapa secara eksplisit meminta dukungan finansial dalam bentuk kenaikan gaji, pembayaran di muka, pembayaran PHK, bonus, dan pembayaran bahaya. Namun, pandemi menutup pintu, menurunkan permintaan, dan mengganggu rantai pasokan, membuat banyak organisasi tidak punya pilihan selain meneruskan beban keuangan mereka kepada karyawan.
Selain itu, berita PHK dan perampingan mendominasi media, hanya memperburuk perasaan ketidakpastian karyawan. Tidak mengherankan, banyak karyawan dalam penelitian kami mengatakan bahwa satu hal yang mereka inginkan dari manajer mereka adalah kepastian bahwa pekerjaan mereka aman.
Ketika pembatasan pandemi mereda dan aktivitas bisnis meningkat, kekhawatiran akan keamanan pekerjaan, pertimbangan ulang karir dan tujuan hidup, permintaan bakat yang tinggi, dan faktor-faktor lain berkontribusi pada Pengunduran Diri Hebat.
Puluhan juta karyawan rela meninggalkan posisinya atau pasar tenaga kerja sepenuhnya dan, dalam prosesnya, mampu mempertahankan rasa kendali mereka. Akibatnya, mengurangi ketidakamanan kerja telah menjadi prioritas manajerial penting untuk mempertahankan tenaga kerja yang efektif.
Jadi, apa yang harus dilakukan manajer tentang kebutuhan yang saling bertentangan itu — dan tampaknya tidak dapat dipenuhi —? Bagaimana manajer dapat mengidentifikasi dan mengatasi kebutuhan yang berbeda untuk membantu mengurangi ketidakpastian sambil membantu karyawan mengatasi ketidakpastian yang tidak dapat diperbaiki?
Membuat yang Tidak Mungkin Menjadi Mungkin
Manajer dapat memenuhi kebutuhan yang berbeda dengan menggunakan pertimbangan individual, sebuah subdimensi kepemimpinan transformasional di mana manajer mengidentifikasi dan menangani kebutuhan unik setiap karyawan.
Memvariasikan pendekatan manajemen seseorang berdasarkan individu selalu efektif untuk meningkatkan motivasi dan kinerja, tetapi sangat penting di saat-saat sulit. ketakpastian. Dengan memprioritaskan kebutuhan individu karyawan dan memahami ketakutan mereka, manajer dapat menargetkan dan mengatasi sumber ketidakpastian mereka dalam lingkungan yang bergejolak.
Pertimbangan individual terwujud dalam berbagai cara. Misalnya, seorang responden meminta agar manajer mereka “menghubungi dan menanyakan bagaimana kinerja saya dengan beban kerja saya atau jika ada sesuatu yang ingin saya ubah tentang tugas saya,” sementara yang lain meminta “umpan balik yang lebih positif … dan lebih banyak instruksi. ”
Demikian pula, itu bisa berarti memiliki manajer “mengakui fakta bahwa situasinya bisa berubah dan kita bisa kehilangan pekerjaan kita” tetapi “terus meyakinkan staf bahwa perusahaan kita baik-baik saja, dan berbicara tentang tujuan dengan antusias”.
Seorang responden, yang manajernya tampaknya memiliki pertimbangan individual, menyoroti, “Dia menyadari bahwa kita masing-masing memiliki kebutuhan yang unik dan melakukan yang terbaik untuk memenuhi kebutuhan tersebut.”
Memang, sebuah artikel yang baru-baru ini diterbitkan oleh Martínez-Córcoles dan rekan serta karya terbaru oleh penulis kedua artikel ini secara empiris mendukung pertimbangan individual sebagai pendorong penting hasil karyawan yang positif di tengah ketidakpastian.
Begitu manajer telah melakukan apa yang mereka bisa untuk memenuhi kebutuhan unik individu, tingkat ketidakpastian yang tidak dapat diperbaiki tetap ada dan harus dikelola dengan tingkat pertimbangan individual yang sama.
Terlepas dari permintaan responden untuk kepastian seputar pekerjaan di masa depan, gaji yang berkelanjutan, dan stabilitas pekerjaan, sebagian besar karyawan sangat menyadari bahwa manajer mereka tidak dapat memprediksi masa depan atau membuat uang muncul begitu saja. Ketika karyawan mengomunikasikan kebutuhan ini, mereka memberi manajer informasi penting tentang apa yang paling mereka takuti.
Manajer harus secara proaktif menciptakan ruang bagi individu untuk membagikan apa yang paling tidak mereka yakini, bahkan ketika tidak mungkin memberikan apa yang diinginkan karyawan. Misalnya, ketika karyawan mengomunikasikan “belikan saya makanan” atau “jamin toko kami akan bertahan dalam bisnis”, naluri manajerial mungkin menerimanya secara harfiah dan menolak permintaan tersebut atau mengabaikannya sepenuhnya.
Sebaliknya, kami mendorong para manajer untuk menyisihkan waktu — mungkin selama check-in mingguan — untuk mendiskusikan kebutuhan dan akar penyebabnya dengan karyawan mereka untuk menghasilkan solusi kolaboratif dan individual.
Namun, keefektifan pertimbangan individual bergantung pada kepercayaan, yang tumbuh dari kepercayaan yang dimiliki seorang karyawan terhadap integritas, perhatian, dan kemampuan manajer mereka.
Para peneliti setuju bahwa kepercayaan membantu individu mengatasi ketidakpastian, sebuah kesimpulan yang digaungkan oleh temuan kami. Panggilan karyawan untuk pemimpin yang “jujur dan transparan” mencerminkan keinginan mereka akan integritas manajerial. Permintaan berulang mereka untuk dukungan psikososial (seperti “menanyakan apakah kami membutuhkan bantuan dan menunjukkan perhatian yang tulus” dan “menelepon saya seminggu sekali untuk mengetahui perasaan saya”) menunjukkan pentingnya kepedulian.
Tanggapan yang berfokus pada kebutuhan akan “harapan yang lebih jelas” dan “rencana untuk maju” menyoroti kemampuan, dimensi terakhir dari kepercayaan.
Signifikansi kepercayaan meningkat ketika karyawan mengungkapkan keinginan untuk sesuatu yang tidak dapat disediakan oleh manajer. Manajer yang bertindak dengan integritas, perhatian, dan kemampuan (mewakili sifat dapat dipercaya) menanamkan rasa kontrol dan penerimaan yang sangat dibutuhkan karyawan, bahkan ketika kebutuhan tetap tidak terpenuhi.
Seperti yang disorot oleh salah satu peserta, “Satu-satunya ketidakpastian yang tersisa bagi saya adalah bahwa salah satu dari dua pekerjaan saya mungkin tidak ada setelah keadaan darurat berakhir, tetapi penyelia saya untuk posisi itu melakukan semua yang dia bisa untuk mengetahui dengan tepat kapan (atau jika) itu berlaku untuk memberikan perhatian sebanyak mungkin kepada semua orang.”
Ditemukan juga dalam penelitian ini beberapa taktik untuk membangun hubungan pemimpin-karyawan yang dapat dipercaya yang didukung oleh literatur yang ada, termasuk memimpin dengan memberi contoh, berkomunikasi secara terbuka dan otentik, menjaga ekspektasi yang jelas dan konsisten, dan mengakui kesalahan.
Namun, ada dua strategi berbasis bukti khususnya relevan untuk mengelola ketidakpastian.
Pertama, pemimpin harus memprioritaskan keadilan dalam prosesnya. Prioritas ini berarti mengalokasikan sumber daya secara adil, merancang prosedur yang adil, mengomunikasikan alasan pengambilan keputusan, dan memperlakukan individu dengan hormat. Seperti yang dikeluhkan seorang responden sebagai tanggapan atas kurangnya keadilan seputar pemotongan gaji, “Mereka tahu selama berbulan-bulan kami akan mendapatkan pemotongan jam kerja, tetapi menunggu sampai hari sebelum perubahan diberlakukan untuk memberi tahu kami.”
Kedua, manajer dapat membangun kepercayaan dengan menciptakan ruang untuk memperhatikan perasaan karyawan mereka dan budaya emosional tim mereka. Seperti yang dicatat oleh salah satu responden, karyawan membutuhkan manajer mereka untuk “mencari lebih banyak waktu untuk bertanya … bagaimana keadaan dan mendengarkan lebih banyak ketika kita berbicara. .”
Cukup mengakui roller coaster emosional yang dialami karyawan selama masa-masa yang tidak pasti membantu membangun kepercayaan dengan menunjukkan kepedulian. Selain itu, memberi karyawan ruang untuk berbagi emosi secara bebas selaras dengan kebutuhan bawaan manusia akan kekhasan yang optimal — rasa memiliki yang seimbang dengan penghargaan atas apa yang membuat kita unik. Selain kepercayaan, titik temu ini membantu membangun landasan untuk inklusi.
Sebagai catatan penutup, penting untuk mengakui bahwa kepercayaan dapat berkembang dari waktu ke waktu hanya ketika manajer berulang kali menunjukkan integritas, kepedulian, dan kemampuan.
Sebagian besar bagaimana karyawan mengalami ketidakpastian bergantung pada tingkat kepercayaan yang dibangun manajer jauh sebelum krisis datang.
Faktanya, penelitian menunjukkan bahwa pada saat krisis, individu kembali ke orientasi dan keyakinan sebelum krisis tentang kepercayaan manajer mereka. Meskipun krisis, menurut definisi, tidak terduga, manajer yang efektif dapat dan harus mempersiapkannya.
Mempraktikkan pertimbangan individual dan mengembangkan hubungan saling percaya dapat membantu karyawan mengatasi ketidakpastian, baik sekarang maupun di masa depan.