(Business Lounge – Global News) Operational excellence sering kali menjadi salah satu fondasi terpenting dalam tahap awal pertumbuhan sebuah perusahaan. Pada fase ini, tim bekerja dengan pemahaman yang sama, komunikasi berlangsung cepat, dan para pemimpin terlibat langsung dalam berbagai keputusan penting. Dengan struktur yang masih sederhana, organisasi mampu bergerak lincah dan menyelesaikan berbagai tantangan tanpa memerlukan sistem yang terlalu rumit.
Dalam kondisi seperti itu, banyak perusahaan beranggapan bahwa mempertahankan operational excellence di masa depan hanya membutuhkan disiplin yang konsisten dan penerapan praktik-praktik yang selama ini telah terbukti berhasil. Selama perusahaan masih berukuran relatif kecil, asumsi tersebut sering kali terlihat benar. Tim yang kompeten, proses yang dipahami bersama, serta pengawasan yang dekat dari para pemimpin menciptakan kesan bahwa kualitas eksekusi akan tetap terjaga meskipun perusahaan terus berkembang.
Namun kenyataan mulai berubah ketika organisasi memasuki fase pertumbuhan yang lebih besar. Ketika jumlah karyawan melampaui seratus orang, kompleksitas organisasi meningkat secara signifikan. Tim-tim baru dibentuk, fungsi-fungsi tambahan diperkenalkan, dan tanggung jawab yang sebelumnya terkonsentrasi pada beberapa orang mulai tersebar ke banyak individu dan departemen.
Perubahan ini tidak terjadi secara mendadak. Prosesnya berlangsung perlahan sehingga sering kali tidak langsung disadari oleh para pemimpin perusahaan. Akan tetapi, dampaknya terhadap cara organisasi bekerja sangat besar. Pekerjaan yang sebelumnya dapat diselesaikan melalui komunikasi langsung kini harus melibatkan banyak pihak dengan prioritas yang berbeda-beda. Koordinasi menjadi lebih sulit, sementara kebutuhan akan keselarasan semakin tinggi.
Salah satu perubahan paling nyata adalah meningkatnya kompleksitas struktural. Dalam organisasi kecil, hampir semua orang memahami tujuan perusahaan, mengetahui siapa yang bertanggung jawab atas suatu pekerjaan, dan dapat memperoleh informasi dengan cepat. Ketika organisasi tumbuh, kondisi tersebut mulai memudar. Semakin banyak lapisan manajemen yang terbentuk dan semakin banyak pula fungsi yang harus berkoordinasi satu sama lain.
Pada saat yang sama, mempertahankan keselarasan antar tim menjadi tantangan yang semakin besar. Setiap unit memiliki target, tekanan, dan prioritas masing-masing. Apa yang dianggap penting oleh satu departemen belum tentu dipandang sama oleh departemen lainnya. Akibatnya, organisasi membutuhkan mekanisme koordinasi yang jauh lebih kuat dibandingkan ketika perusahaan masih berada dalam tahap awal pertumbuhan.
Visibilitas terhadap pekerjaan juga mengalami perubahan. Dalam perusahaan kecil, para pemimpin biasanya memiliki gambaran yang jelas mengenai perkembangan berbagai proyek dan aktivitas operasional. Mereka dapat mengetahui hambatan yang muncul hampir secara langsung dan mengambil tindakan dengan cepat. Namun ketika organisasi berkembang, informasi mulai bergerak melalui berbagai lapisan. Pemimpin tidak lagi memiliki akses langsung terhadap seluruh konteks yang dibutuhkan untuk membuat keputusan secara instan.Perubahan berikutnya terjadi dalam proses pengambilan keputusan. Pada tahap awal, keputusan dapat dibuat dengan cepat karena semua pihak memiliki pemahaman yang relatif sama mengenai kondisi perusahaan. Pertemuan singkat sering kali cukup untuk menghasilkan kesepakatan dan tindakan.
Ketika perusahaan semakin besar, proses tersebut menjadi jauh lebih kompleks. Lebih banyak pemangku kepentingan harus dilibatkan dalam setiap keputusan penting. Penyelarasan membutuhkan waktu lebih lama karena setiap pihak membawa perspektif dan kepentingannya sendiri. Dalam beberapa kasus, keputusan bahkan diambil secara terpisah oleh berbagai tim tanpa pemahaman yang utuh mengenai dampaknya terhadap fungsi lain. Situasi seperti ini sering memunculkan pekerjaan ulang, konflik prioritas, dan ketidakefisienan yang tidak terlihat pada tahap awal pertumbuhan.
Eksekusi pekerjaan juga berubah secara mendasar. Jika sebelumnya keberhasilan lebih banyak ditentukan oleh kemampuan individu atau tim tertentu, maka pada organisasi yang lebih besar keberhasilan sangat bergantung pada koordinasi lintas fungsi. Sebuah proyek tidak lagi selesai hanya karena satu tim bekerja dengan baik. Keberhasilan bergantung pada kemampuan berbagai unit untuk bekerja selaras, memahami ketergantungan satu sama lain, dan bergerak menuju tujuan yang sama.
Di sinilah banyak organisasi mulai mengalami penurunan kualitas operasional. Masalah yang muncul sering dianggap sebagai kegagalan individu atau kurangnya kompetensi tim. Padahal dalam banyak kasus, akar persoalannya bukan terletak pada manusia yang menjalankan pekerjaan, melainkan pada sistem yang digunakan untuk mengelola organisasi yang semakin kompleks.
Operational excellence pada tahap awal sebenarnya dibangun di atas sejumlah kondisi yang sulit dipertahankan ketika perusahaan membesar. Pemahaman bersama, kedekatan antar anggota tim, serta keterlibatan langsung para pemimpin memungkinkan organisasi bekerja secara efektif tanpa membutuhkan banyak aturan formal. Ketika kondisi-kondisi tersebut hilang akibat pertumbuhan, organisasi membutuhkan pendekatan baru agar kualitas operasional tetap terjaga.
Sayangnya, banyak perusahaan gagal menyadari perubahan ini. Mereka menganggap operational excellence sebagai sesuatu yang bersifat permanen, seolah-olah keberhasilan masa lalu akan terus berlanjut tanpa perlu penyesuaian. Sistem, metode kerja, dan kerangka pengendalian yang berhasil pada masa awal dipertahankan tanpa modifikasi yang memadai, meskipun tingkat kompleksitas organisasi telah berubah secara drastis.
Akibatnya, muncul kesenjangan antara kebutuhan organisasi dan cara organisasi tersebut dirancang untuk beroperasi. Setiap tim mungkin masih mampu bekerja dengan baik dalam lingkupnya masing-masing, tetapi menjaga keselarasan di tingkat perusahaan menjadi semakin sulit. Lambat laun, berbagai inkonsistensi mulai muncul. Tenggat waktu terlewat, keputusan berjalan lambat, prioritas saling bertabrakan, dan koordinasi menjadi lebih rumit.Dalam situasi seperti ini, peran Chief Operating Officer atau COO juga harus mengalami perubahan. Jika pada tahap awal COO lebih banyak berfokus pada pengawasan pelaksanaan pekerjaan, maka ketika organisasi berkembang perannya bergeser menjadi perancang sistem operasional yang mampu mendukung pertumbuhan.
Tanggung jawab utama bukan lagi memastikan setiap pekerjaan berjalan sesuai rencana secara langsung, melainkan menciptakan struktur yang memungkinkan organisasi bekerja secara efektif tanpa ketergantungan berlebihan pada individu tertentu. Dengan kata lain, fokusnya bergeser dari mengelola aktivitas menjadi merancang cara organisasi beroperasi.
Salah satu aspek yang harus diperjelas adalah kepemilikan tanggung jawab. Dalam organisasi kecil, akuntabilitas sering terbentuk secara alami karena semua orang saling mengenal dan berinteraksi setiap hari. Ketika perusahaan tumbuh, pendekatan tersebut tidak lagi cukup. Tanggung jawab harus didefinisikan secara jelas agar tidak terjadi tumpang tindih maupun kekosongan kepemilikan dalam pengambilan keputusan.
Selain itu, proses pengambilan keputusan memerlukan struktur yang lebih formal. Organisasi tidak dapat lagi mengandalkan komunikasi informal atau hubungan personal sebagai sarana utama koordinasi. Jalur keputusan yang jelas membantu tim bergerak lebih cepat tanpa harus menunggu persetujuan berulang atau mencari klarifikasi yang tidak perlu.Koordinasi lintas fungsi juga harus dirancang sebagai sebuah kemampuan organisasi, bukan sekadar hasil dari hubungan antar individu. Framework operasional yang jelas, mekanisme pelaporan yang konsisten, serta transparansi informasi menjadi elemen penting untuk menjaga keselarasan ketika perusahaan terus berkembang.
Hal yang tidak kalah penting adalah mengurangi ketergantungan terhadap individu-individu tertentu. Pada banyak perusahaan yang sedang tumbuh, terdapat sejumlah orang yang menjadi pusat informasi dan pengetahuan. Mereka memahami berbagai proses, mengetahui sejarah keputusan yang pernah diambil, dan sering menjadi penghubung utama antar tim. Meskipun kondisi ini dapat membantu organisasi bergerak cepat pada tahap awal, ketergantungan semacam itu menjadi risiko besar ketika skala perusahaan semakin besar.
Karena itu, operational excellence yang berkelanjutan harus dibangun di atas sistem, bukan pada kemampuan individu semata. Proses kerja harus mampu menghasilkan hasil yang konsisten terlepas dari siapa yang menjalankannya. Pengetahuan perlu didokumentasikan, tanggung jawab harus diperjelas, dan mekanisme koordinasi harus menjadi bagian dari desain organisasi.
Ketika masalah operasional muncul pada perusahaan yang sedang berkembang, penyebabnya sering kali bukan menurunnya kualitas eksekusi. Yang lebih sering terjadi adalah model operasional yang tidak berkembang secepat pertumbuhan organisasi itu sendiri. Sistem yang dirancang untuk perusahaan berukuran kecil dipaksa menangani kompleksitas perusahaan yang jauh lebih besar.
Operational excellence bukanlah tujuan yang dapat dicapai sekali lalu dipertahankan selamanya. Operational excellence adalah kemampuan yang harus terus diperbarui seiring perubahan organisasi. Apa yang berhasil pada satu tahap pertumbuhan belum tentu efektif pada tahap berikutnya. Perusahaan yang memahami kenyataan ini akan lebih siap menghadapi kompleksitas yang muncul ketika skala bisnis semakin besar. Sebaliknya, perusahaan yang tetap mengandalkan pendekatan lama akan terus menghadapi masalah yang sama, meskipun akar persoalannya bukan terletak pada orang-orang yang bekerja di dalamnya, melainkan pada sistem yang tidak lagi sesuai dengan kebutuhan organisasi yang terus berkembang.