(Business Lounge Journal – General Management)
Ketika Nazi Jerman mencaplok Austria pada tahun 1938, diskriminasi terhadap orang Yahudi mendorong ahli matematika Abraham Wald untuk berimigrasi ke Amerika Serikat. Ketika Amerika Serikat memasuki Perang Dunia II, Wald diminta untuk menerapkan keterampilan statistiknya untuk berbagai masalah masa perang. Salah satu masalah tersebut adalah memberikan saran untuk meminimalkan kerugian pembom karena tembakan musuh.
Dalam mempelajari banyak pembom yang berhasil kembali dari pertempuran, para ahli menemukan bahwa beberapa bagian pesawat lebih sering terkena daripada yang lain. Para pemimpin militer ingin agar bagian-bagian ini diperkuat untuk meminimalkan kerusakan. Wald bukan pemimpin militer. Menerapkan perspektif orang luar untuk masalah itu membuatnya berargumen bahwa bagian yang paling jarang terkena adalah bagian yang dilindungi. Dia menduga bahwa jika pesawat terkena di area kritis, kecil kemungkinan mereka akan kembali ke pangkalan.
Pesawat-pesawat yang dapat kembali mungkin tidak terkena di area kritis. Karena itu, dia beralasan, memperkuat bagian-bagian pesawat yang telah mengalami banyak serangan dan hidup untuk menceritakan kisah itu sepertinya tidak akan membuahkan hasil.
Sebagian besar CEO percaya, seperti halnya Wald, bahwa jika sumber daya tidak digunakan di area yang tepat, pertempuran akan hilang. Faktanya, 83 persen mengidentifikasi alokasi modal sebagai pengungkit utama untuk pertumbuhan—mereka mengatakannya bahkan lebih penting daripada operational excellence atau merger dan akuisisi (M&A). Mereka benar bahwa itu penting.
CEO berkinerja tinggi jauh lebih mungkin untuk beralih di sekitar modal dalam jumlah besar, dan mereka melakukannya jauh lebih sering daripada kinerja rata-rata. Terlepas dari kesadaran ini, sepertiga perusahaan, mengalokasikan hanya 1 persen dari modal mereka dari tahun ke tahun, sedangkan perusahaan dengan kinerja tertinggi rata-rata lebih dari 6 persen.
Ketika keputusan alokasi tidak sejalan dengan visi dan strategi perusahaan, yang terakhir menjadi kata-kata kosong dalam presentasi perusahaan, yang dengan cepat kehilangan kredibilitas dan potensi. Lebih lanjut, jika CEO tidak dapat mengalokasikan modal lebih efektif daripada pasar modal, bisnis akan kehilangan legitimasinya di mata pemegang sahamnya dan bahkan mungkin memicu kampanye investor yang aktif untuk membubarkan perusahaan.
Jadi, apa yang menghalangi sumber daya di balik visi dan strategi? Secara internal, ini berkaitan dengan tantangan politik untuk mengambil dari A dan memberi kepada B. “Alokasi sumber daya adalah salah satu hal terpenting,” kata Kasper Rørsted dari Adidas. “Kebanyakan orang tidak mau menyerahkan sumber daya, jadi sangat sering CEO harus turun tangan.” Hambatan eksternal juga bisa menghalangi.
Meskipun pasar saham menyukai realokasi dalam jangka panjang, sebenarnya tidak menyukainya dalam jangka pendek karena cenderung menekan keuntungan selama beberapa tahun pertama. Oleh karena itu, baik untuk alasan internal maupun eksternal, mudah untuk melihat mengapa CEO perlu menerapkan pola pikir “berani” pada alokasi sumber daya—atau hal itu tidak akan pernah terjadi dengan cara yang benar.
Menjadi outsider dapat mempermudah pemindahan sumber daya. CEO Boston Scientific – produsen perangkat medis yang digunakan dalam spesialisasi medis intervensi, termasuk radiologi intervensi, kardiologi intervensi, intervensi perifer, neuromodulasi, intervensi neurovaskular, elektrofisiologi, bedah jantung, bedah vaskular, endoskopi, onkologi, urologi, dan ginekologi.
Mike Mahoney membagikan pengalamannya: “Menjadi orang luar sangat membantu saya. Mereka yang telah berada di perusahaan untuk waktu yang lama terlalu fokus pada pasar alat medis drug-eluding stents (DES) and cardiac rhythm management (CRM). Keduanya adalah bisnis yang penting, tetapi ada begitu banyak peluang lain di pasar yang tumbuh lebih cepat di mana kami dapat memanfaatkan inovasi dan keunggulan kami. Kami membutuhkan strategi baru dan kami harus bergerak cepat.
Mahoney dan timnya secara sistematis mengalihkan dolar R&D—80 persen di antaranya pada saat itu difokuskan pada bisnis inti dengan pertumbuhan rendah—ke pasar yang tumbuh lebih cepat termasuk endoskopi, neuromodulasi, intervensi perifer, onkologi intervensi, dan urologi. Langkah untuk berinvestasi kembali di ruang medtech terbukti tepat karena pendapatan dan EBITDA (laba sebelum bunga, pajak, depresiasi, dan amortisasi) telah meningkat lebih dari 50 persen dan kapitalisasi pasar telah meningkat lebih dari tujuh kali selama delapan tahun Mahoney menjabat hingga saat ini.
CEO terbaik tahu bahwa seseorang tidak harus benar-benar menjadi orang luar untuk menjadi berani seperti itu. Pada awal 1980-an ketika Intel anjlok dari $198 juta satu tahun menjadi $2 juta tahun berikutnya, menimbulkan krisis yang besar. Presiden perusahaan saat itu, Andy Grove, bertanya kepada CEO-nya, Gordon Moore, “Jika kami dikeluarkan dan dewan direksi membawa CEO baru, apa yang Anda lakukan? pikir mereka akan melakukannya?” Moore menjawab tanpa ragu-ragu, “Mereka akan mengeluarkan kita dari produk chip memori.” Grove menatapnya dan berkata, “Mengapa Anda dan saya tidak berjalan keluar pintu, kembali, dan melakukannya sendiri?”
Sisanya adalah sejarah saat Intel keluar dari chip memori DRAM dan mempertaruhkan masa depannya pada produk baru: mikroprosesor. Dengan melakukan itu, Intel membantu mengantarkan era komputer dan meraih kesuksesan yang berlangsung selama beberapa dekade.
Konglomerat Danaher yang terdiversifikasi secara global adalah contoh kuat dari sebuah perusahaan yang mengubah pandangan orang luar tentang alokasi sumber daya menjadi model bisnis. Awalnya merupakan kepercayaan investasi real estate, Danaher berkembang menjadi portofolio luas ilmu pengetahuan, teknologi, dan perusahaan manufaktur di seluruh ilmu kehidupan, diagnostik, solusi lingkungan dan terapan, dan gigi.
Di bawah kepemimpinan Larry Culp, perusahaan tanpa henti menerapkan pendekatan Danaher Business System (DBS) untuk alokasi sumber daya. DBS mengidentifikasi peluang investasi terbaik, mendorong peningkatan operasional untuk membebaskan sumber daya, dan menciptakan kemampuan kelas dunia dalam bisnis yang diperoleh Danaher. Dalam menerapkan DBS, tim manajemen Danaher menghabiskan lebih dari separuh waktunya untuk fokus pada realokasi sumber daya, termasuk peluang M&A, investasi organik, dan divestasi. Selama empat belas tahun di bawah kepemimpinan Culp, perusahaan melakukan akuisisi senilai $22 miliar dan mendivestasikan lebih dari sepertiga bisnisnya.
Berpikir seperti orang luar dalam hal realokasi asset berarti seorang CEO tidak terikat pada tradisi, tidak dibebani oleh loyalitas internal, atau bersedia tunduk pada tekanan jangka pendek. Sebaliknya, mereka secara teratur bertanya pada diri sendiri apa yang akan dilakukan CEO baru tanpa ikatan emosional atau sejarah perusahaan.