(Business Lounge Journal – General Management)
Hampir setiap CEO menekankan pentingnya memiliki sudut pandang yang jelas tentang ke mana arah dunia ini. Mereka melacak dengan cermat perubahan teknologi, perubahan preferensi pelanggan, pesaing baru, dan ancaman yang akan datang.
Ed Breen, Executive Chairman dari DuPont, pernah menjalankan banyak perusahaan dan membangun karirnya dengan memanfaatkan tren masa depan. Selama dua puluh tiga tahun menjabat sebagai CEO, ia mendapatkan reputasi sebagai ahli strategi, Ed Breen mampu menangani konglomerat dengan perusahaan yang kompleks dan investor yang sangat aktif berinvestasi.
Sebelum dia menjadi CEO Tyco dan kemudian Dupont, di awal usia empat puluhan, Breen adalah CEO di General Instruments, produsen set-top box di Pennsylvania yang menghubungkan televisi ke kabel. Saat itu akhir 1990-an, dan dunia sebagian besar masih analog pada saat itu, tetapi Breen meramalkan pergeseran ke digital. Kotak dekoder digital tidak ada dan akan mahal untuk dikembangkan. Breen memiliki keyakinan, bagaimanapun, dan menempatkan 80 persen dari R&D perusahaan untuk memecahkan masalah ini.
Contoh lain dari antisipasi tren masa depan Breen terjadi kemudian dalam karirnya saat dia berada di DuPont. Saat itu tahun 2017, dan dia menyimpulkan bahwa industri pertanian akan berkonsolidasi menjadi beberapa pemain saja. Breen telah mempelajari tren dan ekonomi industri, dan menyadari bahwa siapa pun yang berada di urutan keempat atau kelima di pasar ini akan kesulitan. Ada tujuh divisi di DuPont pada saat itu, dan pertanian hanyalah dua dari tujuh divisi, tetapi menyumbang lebih dari 50 persen dari nilai ekuitas perusahaan yang sebenarnya. Breen khawatir bahwa restrukturisasi bisnis pertanian dapat berdampak negatif terhadap saham DuPont dalam jangka pendek.
Namun, menjadi jelas baginya bahwa menggabungkan dengan Dow Chemical dan melepaskan apa yang sekarang menjadi Corteva Agriscience adalah jalan yang harus ditempuh. Banyak orang skeptis, mengatakan kepadanya: “Anda tidak akan pernah mendapatkan merger Dow. Anda tidak akan pernah mendapatkannya seperti yang Anda inginkan.” Investor sama-sama ragu, memohon Breen: “Tidak mungkin Anda akan membuat Dow dan DuPont melakukan sesuatu bersama-sama. Mereka adalah musuh bebuyutan dan itu tidak akan berhasil.” Breen merefleksikan, “Mungkin sembilan puluh sembilan persen orang tidak akan mengejar kesepakatan itu. Itu adalah salah satu keputusan terbesar yang pernah saya ambil dalam karir saya.”
Terlepas dari tantangan itu, Breen yakin bahwa langkah tersebut masuk akal bagi kedua perusahaan mengingat tren industri. “Mereka lebih baik di sisi perlindungan tanaman, kami lebih baik di sisi benih. Kami akan menjadi pemain nomor dua yang kuat di industri ini.” Dalam apa yang oleh beberapa analis disebut sebagai kesepakatan korporat paling kompleks yang pernah ada, Dow dan DuPont bergabung menjadi satu kesatuan, dikonfigurasi ulang, dan kemudian dipecah menjadi tiga perusahaan terpisah: Dow (bahan kimia komoditas), Dupont (bahan kimia khusus), dan Corteva (bibit pertanian , sifat, dan bahan kimia), yang semuanya lebih siap untuk bersaing di bidangnya masing-masing. Melihat kembali karirnya, Breen merenungkan, “CEO membuat keputusan penting setiap hari, tetapi beberapa keputusan sangat besar sehingga tidak ada hal lain yang mendekati. Saya telah membuat sekitar lima belas keputusan yang sangat penting dalam karir saya, dan saya berada di tahun kedua puluh tiga sebagai CEO.” Breen melakukannya, sebagian besar karena dia bisa melihat di tikungan, apa yang akan terjadi.
Semua CEO hebat yang diajak bicara memiliki pandangan jernih yang sama tentang apa yang akan terjadi di masa depan. Perusahaan utilitas Italia, CEO Enel, Francesco Starace, memiliki keyakinan mendalam bahwa bisnis energi terbarukan akan menjadi sangat besar, kompetitif, dan global. Dia juga percaya bahwa “masa depan akan membawa kompresi waktu, bukan perpanjangannya.” Menggabungkan pemikiran ini, ia beralih dari melakukan investasi modal besar di pembangkit listrik tenaga panas dan nuklir, dan juga beberapa investasi yang ditujukan untuk energi terbarukan yang memiliki waktu pengembangan dan konstruksi penuh tidak lebih dari tiga tahun. Dengan melakukan itu, Enel telah tumbuh menjadi penyedia energi terbarukan swasta terbesar di dunia dan utilitas terbesar di Eropa berdasarkan kapitalisasi pasar.
Mary Barra dari GM dengan berani membuat langkah besar berdasarkan empat tren yang dia lihat mengubah mobilitas: elektrifikasi, otonomi, konektivitas, dan share value. Feike Sijbesma dari DSM melihat konsentrasi lebih lanjut dan komoditisasi bahan kimia massal dan petrokimia dan pada saat yang sama peluang yang berkembang di bidang kesehatan, nutrisi, dan kehidupan yang berkelanjutan. Ini mendorongnya untuk mengalihkan fokus bisnis perusahaan, sementara pada saat yang sama berkontribusi pada masyarakat serta pemegang sahamnya. Satya Nadella dari Microsoft telah melakukan hal yang sama berdasarkan tren yang dia lihat terkait dengan teknologi sosial, seluler, dan cloud. Hari ini dia dipuji karena melakukannya, tetapi seperti yang dia gambarkan, “Lima tahun yang lalu orang-orang berkata, ‘Oh, ini tidak akan pernah berhasil.’ Jadi ini adalah tempat yang sepi. Kita harus menjadi orang yang mengambil risiko, dan itu terpancar dari pandangan pada masa depan dunia. Sebagai CEO, harus memiliki pandangan kelas satu yang mutlak tentang ke mana arah dunia ini.”
Dari mana para CEO ini mendapatkan ketajaman akan masa depan? Jawabannya lebih mudah daripada yang mungkin dipikirkan banyak orang. “Di awal karir saya, saya bertanya-tanya bagaimana mengembangkan visi dan strategi,” kata Sijbesma dari Dutch State Mines (DSM). Saya mulai membaca lebih banyak tentang semua jenis mata pelajaran, termasuk mata pelajaran yang tidak berhubungan, untuk menggabungkan hal-hal yang tidak berhubungan menjadi sesuatu yang baru—tidak hanya dalam inovasi teknis tetapi juga dalam bisnis. Saya juga mulai sering bepergian dan membangun jaringan, terhubung dengan banyak orang dalam bisnis, sains, dan masyarakat.” Inspirasi untuk transformasi berani untuk DSM datang juga dari masukan dari jaringan ini. Ia mendapat keyakinan dari kunjungan para pakar industri, termasuk di Timur Tengah, bahwa DSM tidak akan pernah mampu bersaing di bisnis minyak dan kimia. Pada saat yang sama, melalui keterlibatannya dengan Perserikatan Bangsa-Bangsa (PBB), antara lain, ia menyadari peluang yang muncul di bidang baru pembangunan berkelanjutan dan makanan sehat. “Dari situlah kami mendapat ide untuk keluar dari petrokimia dan menggunakan hasilnya untuk beralih ke nutrisi dan kesehatan,” ungkapnya. Ini akhirnya menjadi transformasi total DSM selama lima belas tahun.
Jorgen Vig Knudstorp dari LEGO, melihat sesuatu yang berbeda yaitu komunitas konsumen orang dewasa. “Mereka dipandang sebagai pasar abu-abu dan sedikit kelompok yang aneh,” katanya. “Mereka berkumpul setiap tahun dan jadi saya bergabung dengan mereka untuk salah satu konferensi mereka. Saya berkemah di sana selama enam hari dan hanya melakukan percakapan tanpa akhir dengan lima hingga enam ratus orang.”
Dengan melakukan itu, Knudstorp mendapatkan kepercayaan mereka, dan mereka membantunya melihat apa yang mungkin. “Mereka terus mengirimi saya email dan masukan dan sebagainya. Mereka jauh lebih maju daripada pelanggan anak, tetapi mereka adalah pelanggan utama. Jika saya dapat memberikan sesuatu yang memuaskan mereka, saya juga dapat memberikan sesuatu yang memuaskan rata-rata pelanggan. Mereka adalah kredibilitasnya.”
Komunitas pengguna dewasa LEGO sekarang berjumlah lebih dari satu juta orang di seluruh dunia dan menyumbang 30 persen dari bisnis global LEGO. CEO terbaik menanamkan pandangan mereka tentang masa depan ke dalam perencanaan strategis perusahaan mereka.