(The Manager’s Lounge – Strategic), Semua bentuk aliansi, baik patungan, waralaba (franchise), partisipasi modal, atau perjanjian kontrak jangka panjang dirancang untuk meraih keuntungan dari penggunaan metode pengembangan internal dan akuisisi, pada saat yang sama berusaha menghindari kerugian. Dalam beberapa hal, aliansi berhasil melakukannya, namun kebanyakan yang lainnya tidak. Tabel 1 merangkum kelebihan dan kelemahan stratejik aliansi.
Sumber: Collis & Montgomery (1998:97)
Kelebihan
Kelebihan dari strategi aliansi bermacam-macam. Tulisan ini akan memfokuskan pada penggabungan sumberdaya untuk dapat berkompetisi di bisnis yang baru. Aliansi biasanya muncul ketika perusahaan mempunyai sumberdaya yang mampu memberi nilai agar dapat masuk ke bisnis baru, tetapi perusahaan membutuhkan aset dari perusahaan lain agar perusahaan dapat secara efektif menciptakan sumberdaya tersebut sebagai keunggulan kompetitif. Misalnya saja perusahaan-perusahaan Jepang pada tahun 1970-an dan 1980-an.
Perusahaan Jepang yang menghasilkan produk dengan kualitas tinggi mempunyai masalah dalam hal distribusi dan jaringan pelayanan untuk dapat memasuki pasar Amerika Serikat. Bukannya membeli perusahaan-perusahaan milik AS atau membangun jaringan antar mereka, perusahaan Jepang menggunakan cara aliansi untuk dapat menyesuaikan produk mereka dengan distribusi dan jaringan pelayanan perusahaan lokal di Amerika.
Kelemahan
Isu yang terkait dalam kelemahan strategi aliansi ini berkaitan dengan masalah kepemimpinan, kontribusi rekan aliansi, pengawasan kontribusi, dan strategi dalam bisnis.
Membuat struktur perusahaan yang jelas dalam strategi aliansi sangat penting. Hal ini dapat memperjelas masalah yang berkaitan dengan kepemimpinan perusahaan selama beraliansi. Dengan cara ini masing-masing pihak dalam aliansi dituntut untuk mengetahui motivasi dan insentif dari masing-masing, baik dalam jangka panjang atau jangka pendek.
Selain itu masing-masing pihak yang beraliansi juga perlu mengetahui kebutuhan dan aspirasi rekan aliansinya. Hal ini disebabkan kebutuhan dan aspirasi akan terus berubah. Dengan mengetahui kebutuhan dan aspirasi masing-masing maka pihak-pihak yang mengadakan aliansi dapat menetapkan tujuan dan insentif yang disetujui bersama.
Persaingan dapat muncul antarmitra kerja aliansi. Tidak jarang sesama mitra aliansi justru berbalik menjadi pesaing. Dalam hal ini masing-masing mitra aliansi ingin menjadi pemenang di pasar dan mengalahkan mitranya. Siapa yang bisa mendapat keuntungan terbanyak dari aliansi itulah yang akan muncul sebagai pemenang. Aliansi dapat berhasil apabila di dalam bekerja sama mempunyai tujuan untuk pemenuhan sumberdaya; memperoleh akses terhadap aset dan kemampuan yang tidak dimiliki perusahaan; atau pembagian biaya dan risiko secara umum.
Biasanya aliansi didesain sebagai hubungan jangka pendek, karena aliansi dianggap sebagai bentuk strategi yang lemah apabila diterapkan untuk jangka panjang. Suatu studi yang cukup mendalam yang dilakukan Business Week (1986) mencatat sejumlah contoh usaha patungan berikut motivasinya. Tabel 3, yang merangkum hasil studi tersebut, menunjukkan beragamnya tujuan strategis pelaku usaha patungan.
Patut dicatat, dalam setiap kontrak patungan beberapa ciri sebagai berikut biasanya dianut, yaitu
(1) kontribusi oleh partner dalam uang, properti, usaha, pengetahuan, skill, atau aset lain adalah bentuk yang umum;
(2) kerja sama dalam properti sering dimasukkan dalam patungan;
(3) hak untuk saling mengontrol manajemen perusahaan;
(4) harapan akan keuntungan (presence of adventure);
(5) hak untuk berbagi keuntungan; (6) tujuan biasanya dibatasi menjadi satu keterlibatan atau ad hoc enterprise (Weston, et.al., 1990, bab 14).
Dengan demikian, ruang lingkup dan lama usaha patungan dibatasi dan umumnya patungan hanya melibatkan sebagian kecil dari total aktivitas peserta patungan. Kendati demikian banyak juga alliansi stratejik yang tujuannya mencakup semua tujuan tertulis pada Tabel 2. Salah satu contoh adalah alliansi stratejik antara KLM dan Northwest. Tulisan dibawah ini adalah hasil wawancara kami terhadap 15 manajer KLM dan Northwest di Amstelveen dan Minneapolis. Wawancara dilakukan sejak tahun 2000 hingga 2002 dengan bentuk semi structure interview. Setiap wawancara berlangsung sekitar 2-3 jam.
Sumber: Business Week, Corporate Odd Couples, 21 Juli (1986:101)
(FAD/IR)