(Business Lounge Journal – General Management)
Ketika Brian Niccol mengambil alih posisi CEO Starbucks pada September 2024, perusahaan menghadapi persoalan yang cukup mendasar: pelanggan mulai meninggalkan kedai kopi yang selama bertahun-tahun menjadi salah satu ikon gaya hidup global. Starbucks telah mencatat tiga kuartal berturut-turut penurunan comparable sales. Waktu tunggu yang panjang, promosi yang kurang tepat sasaran, serta menu yang semakin kompleks menjadi sejumlah persoalan yang memengaruhi pengalaman pelanggan.
Dua tahun kemudian, situasinya mulai berubah. Strategi “Back to Starbucks” yang dijalankan Niccol berhasil membawa pelanggan kembali. Namun, keberhasilan tersebut datang dengan konsekuensi yang kini menjadi tantangan baru bagi manajemen: biaya meningkat dan margin tertekan.
Bagi Niccol, fase berikutnya bukan lagi sekadar bagaimana membuat pelanggan kembali, tetapi bagaimana memastikan pemulihan tersebut dapat menghasilkan keuntungan yang berkelanjutan.
Mengembalikan Pelanggan dengan Mengubah Pengalaman
Niccol tidak memilih jalan pemulihan dengan sekadar melakukan efisiensi. Sebaliknya, Starbucks terlebih dahulu berinvestasi pada pengalaman pelanggan.
Perusahaan menghabiskan ratusan juta dolar untuk menambah tenaga kerja di gerai, dengan tujuan mengurangi waktu tunggu. Starbucks juga melakukan berbagai pembaruan terhadap gerai untuk mengembalikan suasana coffeehouse yang sebelumnya menjadi bagian penting dari identitas merek. Pendekatan tersebut mencerminkan filosofi manajemen Niccol yang juga pernah digunakan ketika ia memimpin Chipotle Mexican Grill. Ketika sebuah merek mengalami masalah, menurut pendekatan tersebut, perusahaan perlu terlebih dahulu mengakui apa yang tidak berjalan dengan baik dan memperbaiki pengalaman pelanggan sebelum mengejar hasil finansial jangka pendek.
Hasilnya mulai terlihat. Comparable sales Starbucks meningkat 7,9% pada kuartal fiskal ketiga yang berakhir 28 Juni 2026. Angka tersebut menjadi pertumbuhan kuartal keempat berturut-turut setelah periode panjang penurunan penjualan.
Namun, pemulihan tersebut belum sepenuhnya tercermin dalam profitabilitas.
Customer Experience Ada Harganya
Masalah yang kini dihadapi Starbucks justru merupakan konsekuensi dari strategi pemulihan tersebut.
Investasi tambahan pada tenaga kerja, pembaruan gerai, pemasaran, dan berbagai perubahan operasional membutuhkan biaya besar. Reuters melaporkan Starbucks telah menginvestasikan sekitar US$500 juta untuk sumber daya manusia dalam rangka reorganisasi. Akibatnya, margin operasi global Starbucks turun menjadi 12,9% pada kuartal ketiga, dibandingkan 15,8% dua tahun sebelumnya. Di Amerika Utara, margin juga turun dari sekitar 21% menjadi 13,6%. Di sinilah keberhasilan turnaround mulai memasuki tahap yang lebih sulit.
Mengembalikan pelanggan merupakan satu persoalan. Membuat mereka datang kembali secara konsisten sambil menghasilkan margin yang sehat merupakan persoalan yang berbeda.
Investor kini menginginkan bukti bahwa peningkatan penjualan bukan hanya hasil dari pengeluaran yang lebih besar, tetapi merupakan fondasi bagi pertumbuhan yang lebih menguntungkan.
Dari Recovery ke Profitability
Tantangan Starbucks memperlihatkan bahwa turnaround perusahaan jarang berhenti ketika pelanggan sudah kembali.
Tahap pertama adalah recovery: memperbaiki produk, layanan, pengalaman, dan persepsi pelanggan. Tahap kedua adalah profitability: memastikan model bisnis yang telah diperbaiki dapat menghasilkan keuntungan secara konsisten. Starbucks kini memasuki tahap kedua tersebut.
Perusahaan mulai mencari cara untuk mengendalikan biaya tanpa kembali mengorbankan pengalaman pelanggan. Langkah-langkah yang dilakukan mencakup penutupan gerai yang dinilai tidak berkinerja baik, restrukturisasi organisasi, serta upaya meningkatkan produktivitas operasional. Starbucks juga telah mengambil keputusan strategis terhadap bisnisnya di China dengan menjual kendali kepada mitra lokal, sementara perusahaan terus mengevaluasi jaringan gerainya secara global. Langkah-langkah tersebut menunjukkan bahwa fase berikutnya dari strategi Niccol akan lebih banyak berbicara mengenai disiplin operasional dan alokasi modal.
Bagi manajemen, kasus Starbucks memberikan satu pelajaran penting: customer experience dan profitability bukan dua tujuan yang harus dipilih salah satunya, tetapi harus dikelola secara berurutan dan kemudian diseimbangkan.
Jika perusahaan terlalu cepat mengejar margin ketika pengalaman pelanggan sedang rusak, pemulihan bisa gagal. Namun jika investasi untuk memperbaiki pengalaman terus dilakukan tanpa peningkatan produktivitas, pertumbuhan penjualan justru dapat menghasilkan tekanan terhadap profit. Itulah tantangan Niccol untuk dua tahun berikutnya.
Ia sudah membuktikan bahwa pelanggan masih dapat dibuat kembali ke Starbucks. Sekarang pertanyaannya jauh lebih sulit: bisakah Starbucks mempertahankan pelanggan tersebut sekaligus mengembalikan margin ke tingkat yang dapat memuaskan investor?
Jawaban atas pertanyaan tersebut akan menentukan apakah Back to Starbucks hanya menjadi program pemulihan, atau benar-benar menjadi turnaround jangka panjang bagi salah satu merek coffeehouse terbesar di dunia.