(Business Lounge Journal – Lead and Follow) Apa visi Presiden AS John F. Kennedy untuk Amerika Serikat? Pada 25 Mei 1961, sebelum pertemuan dengan Kongres, dia menyatakan dengan jelas visinya: “Untuk memenangkan pertempuran yang sekarang terjadi di seluruh dunia antara kebebasan dan tirani.” Apa strateginya? Make big moves, salah satunya telah menjadi identik dengan gagasan mengambil lompatan raksasa ke depan: the moonshot. Dalam pidatonya hari itu, dia tidak hanya meminta dana untuk menempatkan manusia di bulan, tetapi juga untuk tiga langkah besar terkait: meningkatkan eksplorasi ruang angkasa tak berawak, mengembangkan roket nuklir, dan memajukan teknologi satelit.
Kisah Kennedy menunjukkan bagaimana pola pikir “berani” berlaku tidak hanya pada visi tetapi juga pada strategi yang digunakan untuk mengejarnya. Seorang pemimpin yang berusaha meminimalkan ketidakpastian dan menjaga agar tidak membuat kesalahan tidak akan pernah memilih langkah strategis yang berani seperti pendaratan di bulan; sebaliknya mereka hanya akan meningkatkan pendanaan untuk ilmu pengetahuan dan teknologi. Seperti Kennedy, CEO terbaik dengan berani membuat langkah strategis besar lebih awal dan sering selama masa jabatan mereka.
Ambil contoh Satya Nadella, misalnya, yang mengambil alih kendali Microsoft pada April 2014. Dia menjadi CEO ketika perusahaan teknologi itu tampaknya berada di jalur cepat menuju ketidakrelevanan. Moto lama “menempatkan komputer di setiap meja” telah melayani Microsoft dengan baik di masa lalu tetapi sekarang sudah kuno. Nadella memanfaatkan kisah awal Microsoft untuk dengan berani membingkai ulang visi perusahaan ke depan. Dia mendefinisikan ulang misi untuk “memberdayakan setiap orang dan setiap organisasi di planet ini untuk mencapai lebih banyak.”
Nadella kemudian mengejar sejumlah inisiatif strategis besar bergaya moonshot untuk mendorong perusahaan menuju visinya. Selama beberapa tahun ke depan, CEO baru membuat lebih dari $50 miliar akuisisi yang membantu memperkuat produktivitas Microsoft. Dia meningkatkan layanan, termasuk pembelian platform seperti LinkedIn untuk jaringan bisnis dan GitHub untuk pengembang perangkat lunak. Dia menggandakan investasi dalam layanan cloud perusahaan dan bisnis kecerdasan buatan. Dia juga memindahkan Microsoft dari model “perangkat lunak dalam kotak yang dibungkus plastik” ke layanan berlangganan online. Pada saat yang sama, dia membuat keputusan sulit untuk menjual bisnis telepon seluler Microsoft, meskipun telah menghabiskan miliaran untuk mengejar Apple dan Google.”
Sejak Nadella menjadi CEO hingga 2020, pendapatan Microsoft telah meningkat lebih dari 60 persen. Harga saham telah tumbuh hampir enam kali lipat selama periode S&P 500 hanya tumbuh dua kali lipat. Saat ini, Microsoft adalah perusahaan publik paling berharga kedua di planet ini.
Lebih lagi adalah hasil analisis dari 3.925 perusahaan global terbesar selama rentang lima belas tahun. McKinsey menentukan langkah strategis besar mana yang menghasilkan probabilitas tertinggi, lompatan perusahaan dari rata-rata ke penghasil laba teratas. Penelitian menunjukkan lima langkah strategis berikut ini paling penting, selama mereka dikejar dengan jenis keberanian “moonshoot”:
Pertama, Buy and Sell. CEO terbaik melakukan setidaknya rata-rata satu kesepakatan per tahun, dan selama periode sepuluh tahun kesepakatan ini secara kumulatif berjumlah lebih dari 30 persen dari kapitalisasi pasar perusahaan (walaupun biasanya tidak ada satu kesepakatan yang berjumlah lebih dari 30 persen dari nilai perusahaan). Ini adalah kemampuan CEO yang mendalam untuk mengidentifikasi, bernegosiasi, dan mengintegrasikan akuisisi. Para CEO top berani menjual seperti halnya membeli, yang juga bisa berbentuk bisnis spin-off. Chief Executive Officer dari Aon, Greg Case mengatakan, “Kami selalu membentuk dan meningkatkan portofolio kami. Selama lima belas tahun terakhir, kami telah melakukan lebih dari 220 akuisisi dan lebih dari 150 divestasi, beberapa besar dan lainnya kecil.
Kedua, Invest. Jika ingin investasi perusahaan cukup besar untuk menggerakkan keuntungan perusahaan, rasio pengeluaran modal terhadap penjualan harus melebihi 1,7 kali rata-rata industri selama sepuluh tahun. Itu jumlah yang besar, tetapi ketika modal dibelanjakan dengan bijak, itu dapat memungkinkan perusahaan untuk berkembang lebih cepat daripada industrinya. Mary Barra dari General Motors mencontohkan langkah strategis ini ketika dia berkomitmen lebih dari setengah modal pengembangan produk GM ($27 miliar hingga 2025) untuk mengejar kepemimpinan di pasar kendaraan listrik global.
Ketiga, Improve Productivity. Perusahaan yang paling sukses mengurangi biaya administrasi, penjualan, dan tenaga kerja lebih dalam daripada yang lain, dan dengan demikian mencapai rasio 25 persen, lebih professional dalam peningkatan produktivitas dari pada rata-rata industri mereka selama periode sepuluh tahun. Inilah yang dilakukan Oliver Bäte dari Allianz untuk membantunya mengejar agenda pembaruannya, “Simplicity Wins.” Dalam industri yang telah melihat rasio biaya tetap pada 30 persen selama beberapa dekade, Bäte—segera setelah ia menjadi CEO—mendorong rasio pengeluaran perusahaan di bawah 28 persen sambil meningkatkan loyalitas pelanggan dari 50 persen pada tahun 2015 menjadi 70 persen pada tahun 2019, dan meningkatkan pertumbuhan internal dari tingkat negatif pada 2015 menjadi 6 persen pada 2019.
Keempat, Differentiate. CEO terbaik meningkatkan model bisnis mereka dan menciptakan keunggulan harga. Akibatnya, perusahaan mereka mencapai margin kotor rata-rata yang melebihi industri sebesar 30 persen atau lebih selama satu dekade. Mantan CEO LEGO Jørgen Vig Knudstorp menggunakan langkah strategis ini dengan baik dalam mengejar apa yang disebutnya, “strategi diferensiasi dan keunggulan khusus” yang bertujuan untuk menyegarkan setidaknya setengah dari produk inti perusahaan. Jørgen menciptakan, misalnya, platform digital yang memperkuat komunikasi di antara penggemar LEGO, mengembangkan produk untuk anak perempuan, koleksi berlisensi (misalnya, Star Wars), dan meluncurkan waralaba film LEGO yang sukses.
Kelima, Allocate. Langkah ini dianggap besar ketika sebuah perusahaan mengalihkan lebih dari 60 persen belanja modalnya di antara unit-unit bisnis selama sepuluh tahun. Namun, realokasi sumber daya melibatkan lebih dari sekadar modal; itu juga berarti mengalihkan perhatian pengeluaran operasional, bakat, dan manajemen ke tempat yang paling baik. Dengan demikian, Allocate adalah penggerak penting dari empat “big moves’ lainnya.
CEO yang melakukan terlalu sedikit gerakan seukuran moonshot—atau membuat mereka terlambat dalam masa jabatannya—akan terbelakang. Analisis data menunjukkan bahwa dari perusahaan-perusahaan di kuadaran tengah penciptaan keuntungan ekonomi, sekitar 40 persen tidak membuat langkah besar sama sekali selama periode sepuluh tahun. 40 persen lainnya hanya membuat satu.
Selain itu, CEO yang melakukan langkah besar ini lebih awal dalam masa jabatan mereka mengungguli mereka yang pindah kemudian, dan mereka yang melakukannya beberapa kali dalam masa jabatan mereka menghindari penurunan kinerja yang umum dari waktu ke waktu.
Meskipun penelitian sangat jelas tentang apa yang membedakan yang terbaik dari yang lain, setiap CEO perlu menentukan langkah strategis besar mana yang masuk akal untuk perusahaan mereka. Mengejar M&A adalah satu hal, tetapi bagaimana orang tahu perusahaan apa yang harus dibeli dan dijual? Pengeluaran modal masuk akal, tetapi bagaimana orang tahu di mana yang terbaik untuk berinvestasi? Pertanyaan serupa dapat diajukan untuk masing-masing dari lima langkah, dan mendapatkan jawaban yang benar sangat penting mengingat besarnya inisiatif semacam itu. Seperti yang dikatakan Steve Ballmer kepada Satya Nadella ketika dia menyerahkan kendali CEO di Microsoft, “Berani dan benar. Jika tidak berani, tidak akan melakukan banyak hal. Jika tidak benar, tidak akan berada di sini.”