(Business Lounge Journal – Human Resources)
Di hampir setiap perusahaan selalu ada satu atau beberapa orang yang dianggap paling bisa diandalkan. Ketika klien menghadapi masalah, mereka yang pertama kali dicari. Ketika deadline semakin dekat, mereka yang diminta turun tangan. Ketika anggota tim lain kesulitan menyelesaikan pekerjaan, mereka biasanya menjadi tempat bertanya. Bahkan ketika pekerjaan sebenarnya bukan bagian dari tanggung jawab mereka, mereka sering tetap bersedia membantu karena tidak ingin pekerjaan tim terhambat.
Bagi perusahaan, memiliki karyawan seperti ini tentu merupakan keuntungan. Mereka produktif, cepat belajar, mampu bekerja di bawah tekanan dan sering kali menjadi orang yang dapat diandalkan ketika situasi tidak berjalan sesuai rencana. Tidak mengherankan jika perusahaan memberikan penghargaan, promosi atau tanggung jawab yang lebih besar kepada mereka. Namun, ada sebuah paradoks yang perlu diperhatikan oleh para pemimpin perusahaan: karyawan yang selalu berhasil menyelesaikan masalah justru dapat membuat masalah dalam organisasi menjadi tidak terlihat.
Selama ada seseorang yang bersedia mengambil pekerjaan ekstra, memperbaiki kesalahan, mengejar deadline dan menutup celah dalam proses kerja, perusahaan masih dapat terlihat berjalan dengan baik. Target tercapai, klien tetap puas dan laporan manajemen menunjukkan hasil yang positif. Namun, di balik angka tersebut bisa saja terdapat sistem yang sebenarnya tidak efisien. Perusahaan mungkin memiliki proses yang terlalu panjang, pembagian tanggung jawab yang tidak jelas, komunikasi antardivisi yang buruk atau kekurangan orang yang kompeten di posisi tertentu. Semua itu menjadi sulit terlihat karena selalu ada high performer yang bersedia menjadi “penambal”.
Karyawan Terbaik Menjadi Penutup Kelemahan Sistem
Dalam dunia bisnis, istilah star employee atau star performer sering digunakan untuk menggambarkan orang-orang yang kontribusinya jauh lebih besar dibandingkan rata-rata karyawan. Mereka biasanya menghasilkan lebih banyak, memiliki keahlian yang sulit digantikan dan sering menjadi sumber pengetahuan bagi orang lain. Kehadiran mereka dapat memberikan keuntungan besar bagi perusahaan, terutama dalam pekerjaan yang membutuhkan kreativitas, pengalaman atau keahlian khusus. Tetapi sejumlah penelitian menunjukkan bahwa hubungan antara star employee dan kinerja organisasi tidak sesederhana “semakin banyak superstar, semakin baik perusahaan”.
Salah satu penelitian yang dipublikasikan di Strategic Management Journal meneliti perusahaan bioteknologi dan para ilmuwan yang dianggap sebagai star scientists. Penelitian tersebut menunjukkan bahwa star scientists memang dapat memberikan kontribusi besar terhadap produktivitas dan inovasi perusahaan, tetapi mobilitas serta konsentrasi pengetahuan pada individu tertentu juga dapat memengaruhi kemampuan organisasi untuk membangun sumber daya manusia lainnya. Dengan kata lain, perusahaan memperoleh keuntungan besar dari individu yang sangat produktif, tetapi ada konsekuensi ketika terlalu banyak pengetahuan, jaringan dan kemampuan inovasi terkonsentrasi pada beberapa orang.
Masalah yang sama dapat muncul di perusahaan dalam bentuk yang jauh lebih sederhana. Bayangkan sebuah perusahaan memiliki seorang sales manager yang sangat hebat dalam menghadapi klien. Setiap kali terjadi komplain, dia yang menyelesaikannya. Setiap kali proposal harus diperbaiki, dia turun tangan. Ketika anggota timnya gagal melakukan presentasi, dia mengambil alih. Selama bertahun-tahun, perusahaan mungkin melihat dirinya sebagai manager yang luar biasa karena hampir tidak pernah ada masalah besar yang sampai ke level direksi.
Namun, ada pertanyaan yang mungkin tidak pernah ditanyakan: mengapa hampir semua masalah harus diselesaikan oleh orang yang sama?
Jika jawabannya karena dia memang yang paling kompeten, perusahaan perlu melihat persoalan yang lebih besar. Apakah anggota tim tidak mendapatkan pelatihan yang cukup? Apakah tanggung jawab mereka tidak jelas? Apakah proses pengambilan keputusan terlalu terpusat? Apakah sang manager tidak memiliki cukup waktu untuk membangun kemampuan tim karena terlalu sibuk memadamkan masalah sehari-hari?
Di sinilah perusahaan perlu membedakan antara problem solving dan system building. Problem solving berarti seseorang berhasil menyelesaikan masalah yang terjadi hari ini. System building berarti perusahaan memperbaiki proses agar masalah yang sama tidak terus terjadi besok. Seorang high performer biasanya sangat kuat pada yang pertama, tetapi perusahaan membutuhkan manajemen yang mampu mendorong yang kedua.
Menariknya, sebuah penelitian tentang star employees memberikan gambaran mengenai manfaat ketika organisasi tidak terus-menerus bergantung pada pemain bintangnya. Penelitian Dancing with the Stars: Benefits of a Star Employee’s Temporary Absence for Organizational Performance menggunakan data tim NBA untuk melihat apa yang terjadi ketika pemain bintang sementara tidak bermain. Penelitian tersebut menemukan bahwa ketidakhadiran sementara seorang bintang dapat mendorong anggota tim lain mengembangkan rutinitas dan pola kerja baru, yang dalam kondisi tertentu dapat meningkatkan kinerja setelah sang pemain kembali.
Konteks NBA tentu berbeda dengan perusahaan, sehingga hasil tersebut tidak bisa diterapkan begitu saja ke semua organisasi. Namun, ada pelajaran manajemen yang menarik: ketika orang yang paling kuat tidak selalu menjadi pusat penyelesaian masalah, anggota tim lain mendapatkan ruang untuk berkembang. Dalam perusahaan, hal ini bisa berarti memberikan kesempatan kepada anggota tim lain untuk mengambil keputusan, memimpin proyek dan berhadapan langsung dengan masalah yang sebelumnya selalu diselesaikan oleh satu orang.
Karena itu, seorang manager perlu sesekali bertanya: jika karyawan terbaik saya tidak masuk selama dua minggu, apakah tim masih dapat bekerja dengan baik?
Jika jawabannya tidak, persoalannya mungkin bukan bahwa perusahaan memiliki seorang karyawan yang terlalu penting. Persoalannya adalah perusahaan belum cukup berhasil menyebarkan pengetahuan, tanggung jawab dan kemampuan pengambilan keputusan ke seluruh organisasi.
High Performer Jangan Sampai Mendapat “Hukuman” Karena Berprestasi
Ada persoalan lain yang tidak kalah penting. Karyawan yang selalu memberikan hasil terbaik sering kali justru mendapatkan lebih banyak pekerjaan. Logikanya terlihat sederhana: jika seseorang mampu menyelesaikan sepuluh pekerjaan sementara orang lain hanya mampu menyelesaikan lima, mengapa tidak memberikan pekerjaan tambahan kepada orang yang pertama?
Dalam jangka pendek, keputusan tersebut memang terlihat masuk akal. Perusahaan ingin memastikan pekerjaan penting ditangani oleh orang yang kompeten. Namun, jika pola tersebut terus terjadi, high performer dapat berubah menjadi korban dari keberhasilannya sendiri. Semakin baik performanya, semakin banyak pekerjaan yang diberikan kepadanya. Semakin cepat dia menyelesaikan pekerjaan, semakin banyak tanggung jawab baru yang masuk.
Fenomena seperti ini bahkan telah mendapatkan istilah “high-performance punishment”, yaitu kondisi ketika karyawan yang memiliki performa tinggi justru mendapatkan tuntutan dan pekerjaan tambahan karena reputasinya sebagai orang yang dapat diandalkan. Sebuah penelitian yang melibatkan 534 karyawan di organisasi teknologi informasi menemukan hubungan antara kondisi tersebut dengan perilaku knowledge hiding dan knowledge hoarding, yaitu kecenderungan untuk menahan atau tidak membagikan pengetahuan kepada orang lain.
Temuan tersebut menarik bagi perusahaan karena memperlihatkan kemungkinan efek yang berlawanan dengan harapan manajemen. Perusahaan mungkin berpikir bahwa memberikan semakin banyak pekerjaan kepada orang terbaik akan meningkatkan produktivitas. Namun, jika beban tersebut membuat karyawan merasa dieksploitasi atau tidak mendapatkan dukungan yang memadai, mereka justru dapat menjadi lebih tertutup terhadap pengetahuan yang mereka miliki. Dalam jangka panjang, kondisi tersebut dapat membuat perusahaan semakin bergantung pada orang yang sama karena pengetahuan penting semakin terkonsentrasi pada dirinya.
Bayangkan seorang karyawan yang selama bertahun-tahun menjadi satu-satunya orang yang memahami sistem tertentu. Setiap ada masalah, semua orang datang kepadanya. Ketika ada karyawan baru, dia yang mengajarkan. Ketika ada proyek baru, dia yang diminta memimpin. Karena kesibukannya, dokumentasi tidak pernah dibuat dengan baik dan proses transfer pengetahuan tidak pernah selesai. Akhirnya, perusahaan memiliki seorang karyawan yang sangat penting sekaligus sebuah sistem yang sangat rapuh.
Ini adalah salah satu alasan mengapa perusahaan tidak cukup hanya mencari orang-orang pintar. Perusahaan juga perlu membangun organisasi yang mampu menyebarkan kepintaran tersebut.
Data Gallup tentang burnout memperkuat pentingnya persoalan ini. Gallup mengidentifikasi beberapa faktor pekerjaan yang berkaitan dengan burnout, antara lain beban kerja yang tidak dapat dikelola, komunikasi yang tidak jelas dari manager, kurangnya dukungan manager, perlakuan yang tidak adil dan tekanan waktu yang tidak masuk akal. Gallup juga menemukan bahwa karyawan yang merasa sangat didukung oleh manager memiliki kemungkinan jauh lebih rendah mengalami burnout secara rutin.
Artinya, ketika high performer mulai terlihat kelelahan, solusi perusahaan tidak seharusnya selalu berupa pelatihan time management atau meminta karyawan tersebut belajar mengatakan “tidak”. Manajemen juga perlu melihat struktur pekerjaan di sekelilingnya. Jika orang tersebut selalu menjadi tempat semua masalah berakhir, mungkin yang perlu diperbaiki bukan hanya cara dia bekerja, tetapi cara organisasi membagi pekerjaan.
Perusahaan juga perlu berhati-hati dengan budaya yang menganggap “orang hebat pasti sanggup”. Kalimat tersebut terdengar seperti pujian, tetapi jika digunakan terus-menerus dapat berubah menjadi beban. Karyawan yang paling bertanggung jawab akhirnya menjadi orang yang paling sulit mengatakan tidak karena mereka merasa keberhasilan tim bergantung pada mereka. Dalam kondisi seperti itu, perusahaan mungkin masih mendapatkan hasil yang baik untuk sementara, tetapi membayar harga yang lebih mahal dalam bentuk kelelahan, turnover dan hilangnya pengetahuan ketika orang tersebut akhirnya pergi.
Karena itu, penghargaan kepada high performer seharusnya tidak selalu berbentuk lebih banyak pekerjaan. Penghargaan juga dapat berupa kesempatan membangun tim, mengembangkan sistem, melatih orang lain dan mengambil keputusan strategis. Dengan demikian, kontribusi seorang karyawan terbaik tidak berhenti pada jumlah pekerjaan yang dapat ia selesaikan sendiri.
Dari “Siapa yang Bisa Membereskan?” Menjadi “Mengapa Ini Terus Terjadi?”
Salah satu contoh menarik mengenai pentingnya sistem datang dari New United Motor Manufacturing Inc. (NUMMI), perusahaan patungan Toyota dan General Motors yang mulai beroperasi di Fremont, California, pada 1984. Kasus NUMMI banyak dipelajari dalam dunia manajemen karena menunjukkan bagaimana perubahan sistem kerja dan budaya organisasi dapat mengubah kinerja sebuah pabrik. Stanford Graduate School of Business mencatat NUMMI sebagai salah satu kasus penting dalam pembelajaran mengenai organisasi, kepemimpinan dan sistem produksi.
Salah satu pelajaran dari pendekatan Toyota yang diterapkan di NUMMI adalah bahwa pekerja tidak hanya diposisikan sebagai orang yang menjalankan instruksi. Mereka juga didorong untuk mengenali masalah dan ikut mencari solusi melalui pendekatan continuous improvement. Artinya, perusahaan tidak hanya mengandalkan seorang manager atau satu orang ahli untuk mengetahui apa yang salah. Kemampuan untuk menemukan dan memperbaiki masalah dibangun ke dalam sistem kerja.
Pendekatan seperti ini sangat berbeda dengan perusahaan yang selalu memiliki satu “jagoan” untuk setiap masalah. Dalam sistem yang terlalu bergantung pada individu, masalah biasanya berjalan seperti ini: ada persoalan, semua orang mencari orang paling pintar, orang tersebut menyelesaikannya, kemudian semua orang kembali bekerja seperti biasa. Tidak ada perubahan proses yang berarti. Beberapa minggu kemudian masalah yang sama muncul lagi dan orang yang sama kembali dipanggil.
Dalam organisasi yang lebih sehat, siklusnya berbeda. Ada masalah, tim mencari akar persoalannya, proses diperbaiki, pengetahuan dibagikan dan cara kerja baru dibuat menjadi bagian dari sistem. Dengan begitu, perusahaan tidak hanya menyelesaikan masalah hari ini tetapi juga mengurangi kemungkinan masalah yang sama muncul kembali.
Prinsip ini sebenarnya bisa diterapkan di perusahaan dengan ukuran apa pun. Sebuah perusahaan kecil tidak harus memiliki sistem manajemen yang rumit. Langkah sederhana seperti membuat dokumentasi pekerjaan, melakukan cross-training, menetapkan siapa yang bertanggung jawab atas sebuah proses dan memastikan setidaknya ada dua orang yang memahami pekerjaan penting sudah dapat mengurangi ketergantungan pada individu. Perusahaan juga dapat membuat kebiasaan melakukan evaluasi setelah sebuah masalah besar selesai, bukan hanya bertanya apakah masalah tersebut sudah beres, tetapi juga apa yang harus diubah agar masalah yang sama tidak terulang.
Bagi manager, salah satu pertanyaan yang berguna adalah: “Apa yang terjadi jika orang ini tidak ada?”
Pertanyaan tersebut bukan untuk mengecilkan pentingnya high performer. Sebaliknya, justru untuk mengukur seberapa baik perusahaan mengembangkan orang-orangnya. Jika seorang karyawan terbaik pergi selama satu minggu dan seluruh organisasi langsung kacau, mungkin perusahaan belum benar-benar berhasil membangun sistem yang kuat. Tetapi jika pekerjaan tetap berjalan dan anggota tim lain mampu mengambil alih sebagian tanggung jawab, berarti kemampuan karyawan tersebut telah berhasil ditransfer dan dikembangkan menjadi kapasitas organisasi.
Hal yang sama berlaku untuk founder dan pemimpin perusahaan. Banyak bisnis pada tahap awal memang bergantung pada pendirinya. Founder mengetahui klien, produk, supplier, keuangan dan hampir semua keputusan penting. Namun, ketika perusahaan tumbuh, ketergantungan tersebut perlu dikurangi secara bertahap. Founder yang terus menjadi orang yang menyelesaikan semua persoalan mungkin terlihat sangat produktif, tetapi sebenarnya bisa menjadi tanda bahwa organisasi belum berhasil membangun lapisan kepemimpinan di bawahnya.
Pada akhirnya, perusahaan perlu membedakan antara memiliki karyawan hebat dan memiliki sistem yang sehat. Keduanya bukan hal yang sama. Karyawan hebat dapat menyelamatkan proyek, mempertahankan klien, menemukan solusi dan membantu perusahaan melewati masa sulit. Tetapi perusahaan yang sehat tidak seharusnya membutuhkan orang yang sama untuk menjadi penyelamat setiap saat.
Bagi manajemen, pertanyaan yang lebih penting bukan hanya “Siapa karyawan terbaik kita?”, tetapi juga “Apakah organisasi kita menjadi lebih kuat karena keberadaan mereka?” Jika seorang high performer hanya menjadi orang yang menerima lebih banyak pekerjaan, perusahaan mungkin sedang memanfaatkan kemampuannya. Tetapi jika ia diberi kesempatan untuk membangun sistem, mengembangkan anggota tim, mendokumentasikan pengetahuan dan menciptakan proses yang lebih baik, perusahaan sedang mengubah kemampuan individu menjadi aset organisasi.
Pada akhirnya, keberhasilan seorang pemimpin bukan hanya terlihat dari seberapa banyak masalah yang dapat ia selesaikan. Keberhasilan yang lebih besar adalah ketika semakin sedikit masalah yang harus diselesaikan olehnya karena sistem dan timnya sudah semakin kuat. Karyawan terbaik seharusnya tidak menjadi orang yang membuat organisasi terus bergantung kepadanya, tetapi orang yang membantu organisasi menjadi cukup kuat untuk tidak selalu bergantung pada satu orang.
Itulah perbedaan antara perusahaan yang memiliki beberapa orang hebat dengan perusahaan yang memiliki organisasi yang hebat.