(Business Lounge Journal – News & Insight)
Perusahaan global dengan operasi di berbagai negara menghadapi tantangan yang tidak sederhana dalam mengelola bisnis. Perbedaan karakter konsumen, kondisi pasar, regulasi, hingga persaingan membuat pengambilan keputusan tidak bisa selalu mengandalkan satu pendekatan yang sama untuk seluruh wilayah. Di sisi lain, struktur organisasi yang terlalu kompleks dapat memperlambat respons perusahaan terhadap perubahan pasar. Keputusan yang seharusnya dapat diambil oleh pemimpin di tingkat regional terkadang harus melewati terlalu banyak lapisan persetujuan.
Kondisi inilah yang menjadi salah satu alasan Unilever melakukan perubahan besar terhadap model operasionalnya. Perusahaan barang konsumsi asal Inggris tersebut menargetkan penghematan biaya sebesar €1 miliar atau sekitar US$1,12 miliar hingga akhir 2029. Target ini akan dicapai melalui penyederhanaan organisasi, desain ulang proses kerja, serta pemanfaatan teknologi. Bersamaan dengan itu, Unilever juga akan mengubah struktur pengelolaan pasar dengan membentuk enam unit kinerja regional yang memiliki tanggung jawab penuh atas profit and loss (P&L).
Langkah ini memperlihatkan bahwa transformasi perusahaan tidak selalu harus dimulai dengan meluncurkan produk baru atau memperluas pasar. Dalam situasi tertentu, perusahaan justru perlu mengevaluasi bagaimana organisasinya bekerja, siapa yang memiliki kewenangan mengambil keputusan, dan seberapa jelas tanggung jawab setiap pemimpin terhadap hasil bisnis.
Penyederhanaan Organisasi Menjadi Bagian dari Strategi Bisnis
Seperti telah dilaporkan Reuters, Unilever akan menerapkan model operasional baru tersebut secara bertahap sepanjang 2027. Pasar-pasar yang selama ini dikelola dalam struktur perusahaan akan dikelompokkan ke dalam enam unit kinerja yang dipimpin oleh presiden regional. Setiap pemimpin regional akan memiliki tanggung jawab penuh terhadap kinerja keuangan unitnya, termasuk pendapatan dan profitabilitas.
Perubahan ini merupakan bagian dari strategi Unilever untuk menyederhanakan portofolio dan memusatkan perhatian pada bisnis yang dinilai memiliki prospek pertumbuhan lebih kuat. Dalam beberapa waktu terakhir, perusahaan telah melakukan sejumlah perubahan besar. Bisnis es krim dipisahkan pada tahun sebelumnya, sementara pada Maret 2026 Unilever menyepakati transaksi penggabungan divisi makanannya dengan produsen bumbu asal Amerika Serikat, McCormick. Transaksi tersebut diperkirakan selesai pada pertengahan 2027.
Dengan perubahan portofolio tersebut, Unilever semakin mengarahkan fokusnya pada kategori beauty and personal care serta home care. Perusahaan memiliki sejumlah merek konsumen yang dikenal luas, seperti Dove, Vaseline, dan Persil. Setelah perubahan bisnis berjalan, Unilever juga akan menyederhanakan pelaporan kinerjanya menjadi tiga kategori, yaitu beauty and personal care, home care, dan other.
Penyederhanaan ini penting karena struktur organisasi seharusnya mengikuti arah bisnis perusahaan. Ketika portofolio berubah, pembagian tanggung jawab dan mekanisme pengelolaan juga perlu disesuaikan. Mempertahankan struktur lama setelah bisnis mengalami perubahan besar dapat menciptakan tumpang tindih kewenangan, memperpanjang proses koordinasi, dan membuat sumber daya tidak digunakan secara optimal.
Target penghematan €1 miliar tersebut juga berkaitan dengan biaya yang muncul setelah pemisahan dan penggabungan sejumlah unit bisnis. Unilever sebelumnya memperkirakan adanya stranded costs sekitar €400 juta hingga €500 juta, yaitu biaya yang masih harus ditanggung perusahaan meskipun sebagian aktivitas atau unit bisnis telah dipisahkan. Program efisiensi yang baru diumumkan diharapkan dapat membantu mengatasi biaya tersebut sekaligus menghasilkan tambahan penghematan.
Reuters mengutip Will James, portfolio manager di Guinness Global Investors, yang menilai bahwa penghematan tambahan sekitar €500 juta berpotensi memberikan kontribusi positif terhadap margin perusahaan. Artinya, program ini bukan hanya ditujukan untuk merapikan organisasi, tetapi juga untuk memperkuat kemampuan Unilever menghasilkan keuntungan dari kegiatan operasionalnya.
Tanggung Jawab P&L Membuat Pemimpin Regional Lebih Akuntabel
Salah satu perubahan paling penting dalam model baru Unilever adalah pemberian tanggung jawab P&L secara penuh kepada pemimpin enam unit regional. Dalam praktik manajemen, tanggung jawab P&L berarti seorang pemimpin tidak hanya bertanggung jawab menjalankan aktivitas operasional, tetapi juga harus mempertanggungjawabkan hasil keuangan bisnis yang dipimpinnya.
Pendekatan ini dapat mengubah cara keputusan dibuat di dalam perusahaan. Pemimpin regional tidak cukup hanya memastikan produk tersedia atau target penjualan tercapai. Mereka juga perlu memperhatikan biaya operasional, strategi harga, produktivitas, distribusi, hingga kontribusi setiap keputusan terhadap profitabilitas. Dengan kewenangan yang lebih jelas, pemimpin regional diharapkan dapat merespons kebutuhan pasar tanpa harus selalu menunggu keputusan dari kantor pusat.
Keuntungan lainnya adalah meningkatnya akuntabilitas. Ketika tanggung jawab terhadap pendapatan dan biaya berada pada pemimpin yang sama, hubungan antara keputusan dan hasil bisnis menjadi lebih mudah dievaluasi. Jika kinerja suatu wilayah melemah, perusahaan dapat mengidentifikasi area yang perlu diperbaiki dengan lebih jelas. Sebaliknya, strategi yang berhasil di satu wilayah dapat dipelajari dan dipertimbangkan untuk diterapkan di pasar lain, dengan tetap memperhatikan perbedaan karakter konsumen.
Bagi perusahaan yang beroperasi di banyak negara, kedekatan dengan pasar merupakan faktor penting. Preferensi konsumen di Asia tidak selalu sama dengan Eropa atau Amerika. Perbedaan daya beli, kebiasaan belanja, perkembangan saluran digital, dan persaingan lokal dapat memengaruhi strategi produk maupun pemasaran. Pemimpin regional yang memahami kondisi tersebut berpotensi mengambil keputusan lebih cepat dan relevan dibandingkan jika seluruh keputusan harus dipusatkan di kantor global.
Namun, desentralisasi bukan berarti kantor pusat kehilangan kendali. Perusahaan tetap membutuhkan standar, arah strategis, dan sistem pengawasan yang konsisten. Tantangannya adalah menentukan keputusan mana yang sebaiknya dibuat di tingkat regional dan mana yang harus tetap menjadi kewenangan pusat. Jika batas kewenangan tidak jelas, struktur yang lebih sederhana justru dapat menimbulkan perbedaan kebijakan ant wilayah atau konflik dalam penggunaan sumber daya.
Karena itu, keberhasilan model baru Unilever tidak hanya ditentukan oleh pembentukan enam unit regional. Perusahaan juga perlu memastikan bahwa setiap pemimpin memiliki akses terhadap data yang memadai, indikator kinerja yang konsisten, serta dukungan teknologi untuk memantau perkembangan bisnis secara menyeluruh.
Efisiensi Bukan Sekadar Memangkas Biaya
Unilever menyebut penyederhanaan organisasi, desain ulang proses, dan inisiatif teknologi sebagai tiga jalur utama untuk mencapai penghematan €1 miliar. Ketiganya saling berkaitan. Mengurangi lapisan organisasi tanpa memperbaiki proses kerja belum tentu membuat perusahaan lebih cepat. Sebaliknya, penggunaan teknologi tanpa perubahan cara kerja dapat membuat perusahaan hanya memindahkan proses yang rumit ke sistem digital.
Desain ulang proses menjadi bagian penting karena perusahaan perlu menilai kembali aktivitas mana yang benar-benar memberikan nilai tambah. Proses persetujuan yang berulang, pelaporan dengan fungsi serupa, serta koordinasi lintas departemen yang terlalu panjang dapat menyerap waktu dan biaya. Jika proses tersebut dapat disederhanakan, tenaga dan sumber daya perusahaan dapat dialihkan ke aktivitas yang lebih dekat dengan konsumen dan pertumbuhan bisnis.
Teknologi juga dapat membantu menghubungkan berbagai unit regional melalui sistem data dan pelaporan yang lebih terintegrasi. Dengan informasi yang lebih cepat dan akurat, pemimpin dapat mengevaluasi kinerja produk, persediaan, penjualan, serta biaya operasional tanpa harus menunggu laporan manual yang panjang. Meski demikian, teknologi hanya akan memberikan hasil optimal apabila didukung oleh proses yang jelas dan kemampuan sumber daya manusia untuk menggunakannya.
Di sisi lain, penghematan biaya harus dijalankan dengan hati-hati agar tidak mengorbankan kemampuan perusahaan untuk tumbuh. Perusahaan barang konsumsi tetap membutuhkan investasi dalam inovasi produk, pemasaran, distribusi, dan pengembangan merek. Jika efisiensi hanya berorientasi pada pemangkasan pengeluaran jangka pendek, perusahaan berisiko kehilangan daya saing dalam jangka panjang.
Unilever sendiri tetap mempertahankan target pertumbuhan penjualan jangka menengah sebesar 4–6% per tahun berdasarkan nilai penjualan, dengan pertumbuhan volume minimal 2%. Perusahaan juga menyatakan ekspektasi bahwa kinerjanya pada 2027 akan sejalan dengan target tersebut. Target ini menunjukkan bahwa penghematan dan pertumbuhan bukan dua agenda yang berdiri sendiri. Efisiensi diharapkan memberikan ruang bagi perusahaan untuk memperkuat profitabilitas sekaligus menjaga momentum pertumbuhan.
Perubahan struktur organisasi Unilever menjadi contoh bagaimana perusahaan besar perlu menyesuaikan cara kerja ketika arah bisnis dan kondisi pasar berubah. Penghematan €1 miliar memang menjadi target yang mudah terlihat, tetapi hasil yang lebih penting adalah apakah organisasi dapat bekerja lebih sederhana, mengambil keputusan lebih cepat, dan memberikan tanggung jawab yang lebih jelas kepada para pemimpinnya.
Pada akhirnya, organisasi yang efektif bukanlah organisasi dengan lapisan jabatan paling banyak atau proses pengawasan paling panjang. Organisasi yang efektif adalah organisasi yang mampu menempatkan kewenangan pada pihak yang tepat, menjaga akuntabilitas, dan memastikan setiap keputusan memberikan kontribusi terhadap tujuan bisnis. Bagi Unilever, perubahan model operasional mulai 2027 akan menjadi ujian apakah struktur yang lebih sederhana benar-benar dapat menghasilkan perusahaan yang lebih responsif dan kompetitif.