(Business Lounge Journal – Human Resources)
Selama bertahun-tahun, burnout identik dengan karyawan muda yang sedang berjuang membangun karier atau eksekutif puncak yang memikul tanggung jawab besar. Namun, berbagai penelitian terbaru menunjukkan pola yang mulai bergeser. Justru para profesional yang berada di pertengahan karier —umumnya berusia antara 40 hingga 55 tahun— menjadi kelompok yang semakin rentan mengalami kelelahan fisik, mental, dan emosional.
Mereka adalah para manajer, senior specialist, kepala divisi, hingga calon pemimpin perusahaan. Selama bertahun-tahun, mereka menjadi motor penggerak organisasi, penghubung antara strategi manajemen dan pelaksanaan operasional, sekaligus mentor bagi generasi yang lebih muda. Ironisnya, pada saat perusahaan paling mengandalkan pengalaman mereka, banyak dari kelompok ini mulai kehilangan energi, motivasi, bahkan mempertimbangkan untuk meninggalkan organisasi.
Fenomena tersebut tidak lagi dapat dipandang sebagai persoalan individu. Burnout pada karyawan mid-career merupakan tantangan strategis yang memengaruhi produktivitas, regenerasi kepemimpinan, hingga keberlangsungan bisnis.
Laporan Deloitte Global Human Capital Trends 2025 menunjukkan bahwa 73% organisasi mengakui peran manajer perlu didefinisikan ulang agar mampu menghadapi perubahan dunia kerja. Namun, hanya 7% yang menilai organisasinya telah membuat kemajuan besar dalam transformasi tersebut. Di sisi lain, lebih dari separuh pekerja dan pemimpin mengaku khawatir terhadap semakin kaburnya batas antara pekerjaan manusia dan teknologi berbasis AI.
Temuan tersebut menunjukkan bahwa tekanan terhadap kelompok manajerial tidak hanya berasal dari target bisnis, tetapi juga dari perubahan cara bekerja yang berlangsung sangat cepat.
Burnout Mid-Career Bukan Sekadar Soal Beban Kerja
Selama ini burnout sering dikaitkan dengan jam kerja yang panjang. Padahal, bagi para profesional di pertengahan karier, penyebabnya jauh lebih kompleks.
Pada fase ini seseorang biasanya sedang berada pada puncak tanggung jawab profesional. Mereka memimpin tim, mengelola anggaran, bertanggung jawab terhadap target bisnis, sekaligus menjadi mentor bagi karyawan yang lebih muda. Bersamaan dengan itu, kehidupan pribadi juga memasuki fase yang menuntut perhatian besar.
Banyak profesional usia 40–55 tahun termasuk dalam kelompok sandwich generation. Mereka harus membesarkan anak yang mulai memasuki jenjang pendidikan tinggi atau awal karier, sekaligus merawat orang tua yang mulai menua. Artinya, tekanan datang dari dua sisi secara bersamaan.
Akumulasi tanggung jawab tersebut membuat burnout pada kelompok mid-career berbeda dengan burnout yang dialami karyawan muda. Yang terkuras bukan hanya tenaga, melainkan juga kapasitas emosional dan kemampuan mengambil keputusan.
Selain tekanan keluarga, banyak profesional mulai mengalami career plateau, yaitu kondisi ketika peluang promosi semakin terbatas meskipun tanggung jawab terus bertambah. Struktur organisasi yang semakin datar membuat posisi kepemimpinan tidak bertambah banyak, sementara ekspektasi terhadap hasil kerja terus meningkat. Dalam situasi seperti itu, banyak profesional mulai mempertanyakan arah karier mereka. Mereka tetap bekerja keras, tetapi merasa perkembangan karier tidak lagi sejalan dengan kontribusi yang diberikan.
Fenomena ini menjadi semakin kompleks dengan hadirnya transformasi digital dan kecerdasan buatan (AI).
Selama beberapa tahun terakhir, AI dipromosikan sebagai teknologi yang mampu meningkatkan produktivitas. Dalam praktiknya, AI memang membantu menyelesaikan berbagai pekerjaan administratif lebih cepat. Namun, efisiensi tersebut sering kali diikuti dengan meningkatnya ekspektasi perusahaan terhadap hasil kerja.
Survei PwC Global Workforce Hopes and Fears 2025 yang melibatkan hampir 50.000 pekerja di 48 negara menunjukkan bahwa 54% responden telah menggunakan AI dalam pekerjaan mereka selama setahun terakhir. Namun, hanya 14% yang menggunakan AI generatif setiap hari. Menariknya, lebih dari separuh responden juga mengaku mengalami kelelahan (fatigue) secara rutin, sementara sekitar 55% menghadapi tekanan finansial yang turut memperburuk kondisi psikologis pekerja.
Data tersebut menunjukkan bahwa adopsi AI belum otomatis mengurangi tekanan kerja. Sebaliknya, banyak organisasi justru menaikkan standar produktivitas karena menganggap teknologi mampu mempercepat penyelesaian tugas.
Bagi para profesional berpengalaman, tantangannya menjadi berlapis. Mereka tidak hanya harus mempelajari teknologi baru, tetapi juga memastikan tim mampu menggunakannya secara efektif. Pada saat yang sama, mereka tetap dituntut memenuhi target bisnis yang semakin agresif.
Laporan Deloitte juga menemukan bahwa 66% eksekutif menilai banyak karyawan baru belum memiliki pengalaman yang memadai untuk menghadapi kebutuhan bisnis saat ini. Akibatnya, beban membimbing dan memastikan kualitas pekerjaan sering kali jatuh kepada para manajer dan profesional senior.
Kondisi tersebut menjelaskan mengapa burnout pada kelompok mid-career tidak lagi dapat dipahami sebagai persoalan keseimbangan antara pekerjaan dan kehidupan pribadi semata. Burnout merupakan hasil dari akumulasi tuntutan profesional, tekanan keluarga, perubahan teknologi, dan ketidakpastian karier.
Menjaga Talenta Mid-Career Menjadi Investasi Strategis Organisasi
Bagi perusahaan, kehilangan seorang profesional berpengalaman bukan hanya berarti kehilangan satu orang karyawan. Organisasi juga kehilangan pengetahuan yang telah dibangun selama bertahun-tahun, hubungan dengan pelanggan, pemahaman mengenai proses bisnis, serta figur yang selama ini menjadi mentor bagi generasi penerus.
Dalam dunia manajemen pengetahuan (knowledge management), kelompok mid-career merupakan penjaga memori organisasi. Mereka memahami alasan di balik berbagai keputusan bisnis, mengenal budaya perusahaan, serta mampu menjembatani strategi pimpinan dengan realitas operasional. Karena itu, burnout pada kelompok ini memiliki dampak yang jauh lebih besar dibandingkan sekadar meningkatnya angka turnover.
Perusahaan juga perlu menyadari bahwa perjalanan karier tidak selalu harus berbentuk promosi vertikal. Ketika kesempatan naik jabatan semakin terbatas, organisasi dapat menyediakan bentuk pengembangan lain, seperti rotasi lintas fungsi, kepemimpinan proyek strategis, penugasan internasional, atau peran sebagai mentor formal. Pendekatan tersebut memberi kesempatan bagi profesional berpengalaman untuk terus berkembang tanpa harus menunggu adanya posisi baru dalam struktur organisasi.
Investasi pada pembelajaran juga menjadi semakin penting.
Menurut Gallup, kurang dari separuh karyawan mengikuti pelatihan atau pendidikan yang berkaitan langsung dengan pekerjaannya sepanjang 2024. Pada saat yang sama, 59% Chief Human Resources Officer (CHRO) menyatakan bahwa pengembangan kompetensi merupakan salah satu aspek pengalaman karyawan yang paling sulit mereka kelola. Sementara itu, World Economic Forum memperkirakan sekitar 59% tenaga kerja global perlu meningkatkan keterampilannya sebelum 2030 akibat perubahan teknologi.
Artinya, pembelajaran berkelanjutan bukan lagi sekadar program HR, melainkan kebutuhan strategis perusahaan. Sejumlah perusahaan global telah mulai mengubah pendekatan mereka.
Microsoft terus memperluas investasi pada peningkatan keterampilan AI melalui berbagai program pembelajaran digital agar seluruh lapisan organisasi mampu bekerja berdampingan dengan teknologi.
Deloitte memperkuat budaya continuous learning, mobilitas internal, dan pengembangan kepemimpinan sehingga karyawan dapat memperoleh pengalaman lintas fungsi sepanjang perjalanan karier mereka.
Sementara itu, PwC menempatkan peningkatan keterampilan digital dan AI sebagai bagian dari strategi transformasi tenaga kerja global. Survei mereka menunjukkan bahwa pekerja yang menggunakan AI generatif setiap hari cenderung merasa lebih produktif dan lebih optimistis terhadap masa depan karier dibandingkan mereka yang jarang menggunakannya. Namun, manfaat tersebut hanya muncul ketika perusahaan menyediakan pelatihan, kejelasan arah, dan dukungan kepemimpinan yang memadai.
Di sektor barang konsumsi, Unilever juga memperluas konsep internal mobility dan flexible career, memberikan kesempatan bagi karyawan untuk berpindah fungsi atau mengambil proyek lintas divisi tanpa harus meninggalkan perusahaan. Pendekatan seperti ini membantu menjaga motivasi sekaligus memperkaya pengalaman kerja.
Di sisi lain, budaya kepemimpinan juga harus berubah. Pemimpin tidak cukup hanya mengevaluasi pencapaian target. Mereka perlu membangun percakapan rutin mengenai beban kerja, aspirasi karier, hingga kondisi kesejahteraan psikologis anggota tim.
Hal ini menjadi semakin penting karena burnout tidak selalu terlihat dari penurunan produktivitas. Banyak high performer tetap mampu mencapai target meskipun sebenarnya mengalami kelelahan berkepanjangan. Mereka baru terlihat bermasalah ketika memutuskan mengundurkan diri atau kehilangan motivasi untuk berinovasi. Pada akhirnya, organisasi yang mampu mempertahankan profesional mid-career akan memiliki keunggulan kompetitif yang sulit ditiru. Mereka bukan hanya mempertahankan talenta terbaik, tetapi juga menjaga kesinambungan kepemimpinan, memperkuat transfer pengetahuan, dan membangun budaya pembelajaran yang berkelanjutan.
Di era AI, tantangan perusahaan bukan lagi sekadar merekrut talenta baru. Tantangan yang jauh lebih besar adalah memastikan para profesional berpengalaman tetap memiliki energi, relevansi, dan ruang untuk terus berkembang. Sebab, masa depan organisasi tidak hanya ditentukan oleh teknologi yang digunakan, tetapi juga oleh kemampuan perusahaan menjaga manusia yang menggerakkan teknologi tersebut.