(Business Lounge Journal – Human Resources)
Ketika sebuah perusahaan baru berdiri, sosok pendiri biasanya menjadi pusat dari segala hal. Ia memiliki visi, menentukan arah, mengambil keputusan, bahkan ikut menyelesaikan persoalan sehari-hari. Namun, ketika organisasi tumbuh menjadi jauh lebih besar, peran itu tidak selalu harus tetap sama.
Inilah pelajaran menarik dari restrukturisasi kepemimpinan AI di Google. Alphabet baru saja mengumumkan perubahan besar di Google DeepMind. Demis Hassabis, pendiri sekaligus CEO Google DeepMind, tidak lagi memimpin operasional sehari-hari. Ia kini menjadi Chief Scientist Alphabet dan Chair Google DeepMind. Sementara itu, operasional organisasi diserahkan kepada Koray Kavukcuoglu sebagai Senior Vice President Google DeepMind yang akan memimpin pengembangan Gemini dan riset AI generasi berikutnya. Restrukturisasi ini juga terjadi bersamaan dengan keluarnya sejumlah tokoh penting AI Google, seperti Jeff Dean, Sanjay Ghemawat, Oriol Vinyals, dan Quoc Le yang memilih mendirikan perusahaan baru.
Sekilas, berita ini mungkin terlihat seperti pergantian jabatan biasa. Namun jika dicermati, Google sebenarnya sedang menunjukkan sesuatu yang jauh lebih penting: bagaimana sebuah organisasi harus mengubah cara memimpin ketika skalanya semakin besar.
Perubahan seperti ini bukan tanpa risiko. Harvard Business Review mencatat bahwa transisi founder-CEO merupakan salah satu momen paling menantang dalam kehidupan sebuah perusahaan. Bahkan, risiko kegagalan atau penurunan kinerja setelah pergantian founder bisa dua hingga tiga kali lebih tinggi dibandingkan pergantian CEO biasa. Karena itulah, perubahan peran seorang pendiri harus dipersiapkan dengan matang, bukan dilakukan secara mendadak.
Google tampaknya memahami hal tersebut. Alih-alih kehilangan seorang visioner, mereka justru mengubah cara memanfaatkan kekuatan seorang visioner.
Pendiri Tidak Harus Menjalankan Operasional
Banyak orang menganggap seorang pendiri harus terus menjadi orang nomor satu dalam operasional perusahaan. Padahal, semakin besar organisasi, semakin banyak pula persoalan yang harus dihadapi. Mengelola ribuan karyawan, mempercepat pengembangan produk, mengatur anggaran, hingga berkoordinasi dengan berbagai divisi membutuhkan perhatian yang sangat besar.
Jika seorang pendiri masih mencoba mengurus semuanya, ada kemungkinan ia justru kehilangan waktu untuk memikirkan masa depan perusahaan.
Dalam kasus Google, Demis Hassabis kini memiliki kesempatan untuk lebih fokus pada riset jangka panjang, pengembangan Artificial General Intelligence (AGI), keamanan AI, serta arah ilmiah perusahaan. Sementara pekerjaan operasional dipercayakan kepada Koray Kavukcuoglu yang selama ini dikenal sebagai salah satu arsitek penting teknologi AI Google.
Pembagian seperti ini sebenarnya bukan tanda bahwa seorang pendiri kehilangan pengaruh. Sebaliknya, ini menunjukkan bahwa organisasi mulai memahami di mana kontribusi terbesar seorang pemimpin dapat diberikan.
Banyak perusahaan gagal melakukan perubahan seperti ini. Pendiri tetap mengendalikan semua keputusan, mulai dari strategi besar hingga persoalan operasional sehari-hari. Akibatnya, organisasi menjadi lambat mengambil keputusan karena semuanya harus menunggu satu orang.
McKinsey & Company memperkirakan sekitar 27 hingga 46 persen transisi eksekutif tidak mencapai hasil yang diharapkan dalam dua tahun pertama. Salah satu penyebabnya adalah organisasi terlalu bergantung pada figur pemimpin lama, sementara pembagian peran dengan pemimpin baru tidak dibuat secara jelas.
Pelajarannya sederhana. Tantangan terbesar bukan mencari pengganti yang hebat, tetapi membangun sistem yang membuat organisasi tetap berjalan dengan baik meskipun peran pemimpinnya berubah.
Organisasi Besar Membutuhkan Visioner dan Operator
Persaingan AI saat ini berlangsung jauh lebih cepat dibanding beberapa tahun lalu. OpenAI, Anthropic, Meta, xAI, hingga berbagai startup baru terus meluncurkan inovasi dalam waktu yang sangat singkat. Dalam situasi seperti ini, organisasi membutuhkan kecepatan mengambil keputusan. Di sinilah peran operator menjadi sangat penting.
Seorang visioner melihat ke mana perusahaan harus pergi lima atau sepuluh tahun ke depan. Sebaliknya, seorang operator memastikan seluruh organisasi bergerak menuju arah tersebut setiap hari. Kedua peran ini berbeda, tetapi sama pentingnya.
Demis Hassabis tetap menjadi sosok yang menentukan arah penelitian AI Google. Sementara Koray Kavukcuoglu bertugas memastikan ribuan peneliti dan insinyur mampu menerjemahkan visi tersebut menjadi produk yang bisa digunakan masyarakat.
Pola ini sebenarnya juga ditemukan dalam berbagai penelitian McKinsey mengenai suksesi kepemimpinan. Organisasi yang berhasil melewati pergantian CEO biasanya memiliki pembagian peran yang sangat jelas. Pendiri tetap menjaga visi, budaya, dan arah strategis perusahaan, sementara pemimpin operasional diberi kewenangan penuh untuk menjalankan bisnis sehari-hari.
Pelajaran ini sangat relevan bagi banyak perusahaan di Indonesia.
Masih banyak organisasi yang terlalu bergantung pada satu orang. Semua keputusan harus menunggu pemilik usaha. Semua persoalan harus diketahui direktur utama. Ketika perusahaan mulai membesar, pola seperti ini justru menjadi hambatan.
Organisasi yang sehat bukanlah organisasi yang memiliki satu orang hebat, melainkan organisasi yang memiliki banyak pemimpin dengan peran yang saling melengkapi.
Kepemimpinan Adalah Membangun Sistem, Bukan Ketergantungan
Restrukturisasi Google juga mengingatkan kita bahwa kepemimpinan bukan soal mempertahankan jabatan. Kepemimpinan adalah tentang membangun organisasi yang mampu terus bertumbuh meskipun orang-orang di dalamnya berganti.
Sayangnya, banyak perusahaan belum benar-benar mempersiapkan hal tersebut. McKinsey mencatat bahwa sekitar dua pertiga perusahaan di Amerika Serikat belum memiliki rencana suksesi CEO yang formal. Padahal, pergantian pemimpin adalah sesuatu yang pasti terjadi. Tanpa persiapan yang baik, organisasi berisiko kehilangan arah ketika pemimpin utamanya berubah.
Google tampaknya ingin menghindari situasi tersebut. Dengan memisahkan kepemimpinan ilmiah dan kepemimpinan operasional, perusahaan berharap tetap dapat bergerak cepat di tengah persaingan AI yang semakin ketat, sekaligus memastikan inovasi jangka panjang tetap menjadi prioritas.
Kepergian beberapa peneliti senior memang menjadi tantangan tersendiri. Namun justru dalam situasi seperti inilah kualitas sebuah organisasi diuji. Apakah perusahaan mampu bertahan karena memiliki sistem yang kuat, atau justru goyah karena terlalu bergantung pada individu tertentu?
Karena itu, setiap organisasi seharusnya memiliki target yang jelas untuk mencetak pemimpin-pemimpin baru, bukan hanya mencari pengganti ketika posisi penting tiba-tiba kosong. Kepemimpinan tidak boleh bergantung pada keberuntungan menemukan orang yang tepat pada saat yang tepat. Kepemimpinan harus dibangun secara sengaja dan berkelanjutan.
Strateginya pun bukan sesuatu yang rumit. Organisasi perlu mengidentifikasi talenta-talenta yang memiliki potensi memimpin sejak dini, lalu memberi mereka kesempatan untuk berkembang melalui rotasi pekerjaan, penugasan lintas fungsi, proyek-proyek strategis, serta pendampingan dari para pemimpin senior. Di saat yang sama, calon pemimpin juga perlu dilibatkan dalam proses pengambilan keputusan agar mereka memahami cara berpikir strategis, bukan sekadar menjalankan tugas operasional.
Yang tidak kalah penting adalah menciptakan budaya berbagi pengetahuan. Pengalaman, wawasan, dan jaringan yang dimiliki pemimpin senior tidak boleh berhenti pada satu orang, tetapi harus ditransfer kepada generasi berikutnya. Dengan demikian, ketika terjadi pergantian kepemimpinan, organisasi tidak perlu memulai dari nol karena sudah memiliki orang-orang yang siap melanjutkan estafet.
Pertanyaan itu tidak hanya relevan bagi Google. Hampir semua organisasi akan menghadapinya suatu hari nanti. Semakin besar perusahaan, semakin penting pula membangun leadership pipeline—rantai pasok pemimpin—yang memastikan selalu ada orang-orang yang siap mengambil tanggung jawab lebih besar ketika dibutuhkan.
Pada akhirnya, ukuran keberhasilan seorang pendiri bukanlah berapa lama ia mempertahankan kursi CEO, melainkan apakah organisasi yang dibangunnya tetap mampu berkembang ketika ia memilih menjalankan peran yang berbeda.
Mungkin itulah pelajaran terbesar dari langkah Google. Ketika organisasi semakin besar, kepemimpinan bukan lagi soal menjadi orang yang mengerjakan semuanya. Kepemimpinan adalah mengetahui kapan harus tetap menjadi visioner, kapan harus mempercayakan operasional kepada orang lain, dan bagaimana membangun sistem yang secara konsisten melahirkan pemimpin-pemimpin baru. Sebab, organisasi yang hebat bukanlah organisasi yang bergantung pada satu pemimpin hebat, melainkan organisasi yang mampu terus menghasilkan pemimpin hebat dari generasi ke generasi.
Foto: ilustrasi