(The Manager’s Lounge – Quality) Sangat menarik mendiskusikan kedua perusahaan berkelas dunia yang spektakuler ini, yaitu Toyota dan General Electric. Kedua perusahaan ini pada tahun 2006 dinobatkan sebagai perusahaan terpuji 1 bagi GE dan perusahaan terpuji 2 bagi Toyota dari masyarakat bisnis Amerika dalam “American Top Admired Companies”.
Kesan bahwa Toyota SUKSES karena menerapkan Kaizen (bukan HANYA Kaizen saja, karena Kaizen hanya satu dari 14 prinsip Toyota) dan GE SUKSES karena menerapkan Six Sigma yang diadopsi dari Motorola tidak SALAH karena FAKTA yang diketahui umum memang menunjukkan demikian.
Thomas Pyzdek, seorang konsultan implementasi Six Sigma dan penyusun buku “The Six Sigma Handbook”, pada bulan Februari 2001, menjelaskan adanya perbedaan penting antara Six Sigma dan TQM yaitu, TQM hanya memberikan petunjuk secara umum (sesuai dengan istilah manajemen yg digunakan dalam TQM). Petunjuk untuk TQM begitu umumnya sehingga hanya seorang pemimpin bisnis yg berbakat yg mampu menterjemahkan TQM dalam operasional sehari-hari. Secara singkat, TQM hanya memberikan petunjuk filosofis tentang menjaga dan meningkatkan kualitas, tetapi sukar untuk membuktikan keberhasilan pencapaian peningkatan kualitas.
Kelemahan TQM dibandingkan dengan Six Sigma adalah:
a. Kualitas sering merupakan aktivitas sampingan, terpisah dari isu kunci dari strategi usaha dan kinerja.
b. Pada banyak organisasi, kualitas dirasakan bersifat temporer dan apabila pemimpin yang memprakarsainya meninggalkan perusahaan, kualitas kemudian diabaikan.
c. Kebingungan terhadap TQM berasal dari kata kualitas itu sendiri.kata kualitas mempunyai banyak arti, tergantung dari bagaimana kita memandangnya. Kualitas merupakan suatu departemen yang ada dengan tanggung jawab khusus untuk pengendalian kualitas, di mana disiplin tersebut cenderung lebih berfokus kepada proses stabilisasi daripada memperbaiki proses. Ide keseluruhan dari filosofi kualitas juga membuat konsep secara keseluruhan tampak misterius bagi kebanyakan orang. Pendekatan-pendekatan baru seperti ISO 9000 atau reengineering tidak terintegrasi ke dalam usaha kualitas yang ada.
d. Banyak perusahaan yang membuat kualitas lebih kabur atau tida jelas dengan menetapkan tujuan yang tampak positif tanpa memilki cara untuk memonitor kemajuan pencapaian tujuan tersebut.
e. TQM merupakan aktivitas yang bersifat hanya di dalam departemen-departemen di banyak perusahaan. Masing-masing departemen mempunyai kebijakannya secara sendiri-sendiri, sehingga tidak mencakup keseluruhan organisasi.
f. TQM mengajarkan incremental atau perkembangan yang sedikit (small improvement), bukan perkembangan secara radikal (radical improvement) sehingga banyak pemimpin korporat tidak sabar setelah munculnya konsep reengineering. Reengineering adalah desain atau desain ulang bisnis yang mirip dengan process redesign, meskipun prakteknya mencakup skala yang lebih besar.
PM/RP/TML