(The Managers Lounge– Column) – Di era ’90-an, Harley Davidson tampak berkilau. Bahkan di era 2000-an ia dianggap sebagai salah satu produk paling bergengsi. Dimiliki bukan hanya oleh kalangan bisnis, melainkan juga oleh para selebriti. Pada tahun 2003, Harley Davidson merayakan ulang tahunnya yang ke-100 di Milwaukee, USA. Puluhan ribu orang datang dengan sepeda motornya masing-masing. Dan seluruh hotel pada radius 150 km dari tempat kegiatan sudah penuh sejak sebulan sebelumnya. Mereka datang lengkap dengan aksesori-aksesori ritualnya: jaket kulit, sepatu boot, rantai kalung, ikat kepala, dan tentu saja atribut istimewa masing-masing. Mereka bukan cuma datang dari seantero Amerika Serikat, melainkan juga dari Eropa Barat, Rusia, Afrika Selatan, Jepang, China, dan Indonesia.
Sebegitu mudahkan Harley mencapai posisi ini? Tentu saja tidak! ….. Pada tahun 1981, tiga belas eksekutif HD tampil dengan berani, membeli HD dari tangan AMF (American machine and Founding Company). CEO Vaughn Beals bersama-sama dengan Jeff Beustein mencari sumber dana untuk mengambil alih HD. Mereka harus menebus kerugian HD yang telah mencapai lebih dari $50 juta (1981). Mereka lalu minta perlindungan pemerintah untuk menghadapi serangan produk-produk Jepang dan melakukan tur ke Negeri Sakura itu untuk melihat cara kerja pembuatan sepeda motor di sana. Berkat kunjungan itu, mereka berhasil mengadopsi konsep just in time dan quality circles ke dalam HD. Belakangan mereka baru menyadari sumber permasalahan itu ada di HD sendiri, bukan di kompetitor (yang dulu dicurigai telah melakukan dumping). “Kami menyadari, problemnya ada di sini, bukan di mereka.” Kata Vaughn Beals.
Setelah membenahi cara kerja jadi lebih berkualitas dan efisien, HD segera menggebrak pasar. Mereka melakukan strategi pemasaran radikal (Hill & Rifkin, 1999). Perubahan secara radikal itu meliputi cara-cara sebagai berikut:
1. HD merekrut bukan karyawan, tetapi misionaris, yaitu orang-oarng tipe aktivis. Mereka mencintai, mengendarai, dan menghayati karakter produk HD. Dalam rekrutmen, Vaughn Beals hanya bertanya sebagai berikut: “Ceritakan kepada saya sesungguhnya: Kalau Anda tidak bekerja di sini apakah Anda tetap mencintai HD dan tetap mengendarainya?”
2. Lover and Respect Your Customer. Para misionaris itu tentu mencintai produknya. Dan sebagai bentuk kecintaan terhadap produk, mereka harus mencintai dan mendengarkan customer-nya. Mereka bukan “menjual” produk melainkan mengajak orang lain terlibat secara ekspresif.
3. Create a Community of Consumers. Mereka menganggap pelanggannya bukan semata-mata konsumen, melainkan “keluarga”. Layaknya anggota keluarga, mereka saling mencintai dan membutuhkan wadah untuk melakukan semacam “arisan” rutin, seperti jalan bersama atau berkegiatan social bersama. Keluarga yang beraktivitas social dengan produk di atas US$ 20.000 akan membentuk sebuah komunitas yang diwarnai sebuah keunikan. Jadilah ia semacam gaya hidup, tetapi bukan sebuah gaya hidup instan yang dibentuk cepat dan bubar cepat karena produk yang dipakai cepat tau. Para anggota komunitas menunjukkan partisipasinya dengan bangga kalau mereka diberi sentuhan ritual dengan simbol-simbol seperti logo perusahaan, jaket kulit, topi, stiker, dan bahkan tato.
4. Celebrate Uncommon Sense. HD dipasarkan dengan keberanian untuk bertolak belakang, untuk menciptakan perbedaan-perbedaan. Mereka melanggar “hokum-hukum” yang berlaku dalam pasar, segmentasi, iklan, pengembangan produk, penetrasi harga, dan sebagainya. Cara terbaik adalah datang kepada para ahli, tanyakan sesuatu, dan kalau mereka mengatakan sesuatu itu tidak mungkin maka yakinlah Anda sudah berada pada trek yang benar. Kalau mereka bilang, “semua orang tahu satu-satunya cara untuk…” , maka jangan turuti formal tersebut.
5. Use Market Research Cautiously. Hati-hati dengan riset-riset pemasaran. Riset pemasaran sering kali dibuat dengan asumsi-asumsi yang salah tentang manusia, seperti: Manusia dapat berpikir rasional dan linear, Manusia dapat mengungkapkan pikirannya dengan jelas, Manusia dapat berpikir dalam bentuk kata-kata, Apa yang diucapkan itu yang dibutuhkan. Belum tentu semua itu benar. Riset harus membedakan antara “say belief” (apa yang diucapkan) dengan “do belief” (apa yang dilakukan), membeli karena butuh dengan membeli karena orang lain membeli. Pemasar radikal tidak menyimpulkan apa kata “average consumer”, melainkan dating langsung pada konsumen yang dituju untuk mendapatkan ide-ide segar.
6. The CEO Must Own the Marketing Function. CEO haruslah orang yang mencintai pekerjaan dan produk yang dihasilkannya , bukan seorang titipan atau seseorang yang di “fit dan proper” karena kemampuan manajerialnya semata-mata. Juga bukan karena dia sepanjang masa ada disana. Vaughn Beals dan Jeff Beustein adalah CEO-CEO yang mencintai pekerjaan itu, dan karenanya mereka sangat berorientasi pada pasar dan menjalankan peran pemasaran dengan baik.
Langkah-langkah di atas terbilang radikal, jarang dikenal dalam pemasaran klasik, dan terbukti mereka benar. Harley berhasil bangkit berdiri kembali, bahkan produk dan merek ini telah berubah menjadi semacam cult. Konsumennya bukan sekedar pemakai, melainkan menjadi consumer’s evanglist, yaitu pewarta yang mengajak koleganya bergabung, mengikuti rally-rally mereka setiap minggu, sebagai anggota komunitas. Ini adalah contoh revolusi yang terjadi dalam fungsi pemasaran, namun mustahil hanya digerakkan dalam fungsi itu belaka. HD bangkit karerna CEO yang kuat yang didukung oleh great players yang bekerja dengan cara-cara baru. Ia berhasil bukan karena semata-mata perubahan stategi pemasarannya yang radikal, melainkan juga oleh produk yang dirancang ulang dan dijaga kualitasnya. Semua cara lama ditinggalkan, diganti dengan semangat baru dan teknik-teknik baru.
(RK/ST/TML)