(Business Lounge Journal – Human Resources)
Di banyak organisasi, diam sering dianggap sebagai tanda profesionalisme. Karyawan yang jarang mengeluh dipandang sebagai pribadi yang dewasa, fleksibel, dan “mudah diajak bekerja sama.” Dalam konteks budaya Indonesia, sikap ini bahkan sering diasosiasikan dengan sopan santun, rasa hormat pada atasan, serta nilai harmoni sosial yang dijunjung tinggi. Sejak lama, lingkungan kerja di Indonesia membentuk norma bahwa tidak membantah, tidak terlalu banyak bertanya, dan tidak menonjolkan diri adalah bagian dari etika profesional.
Namun, di era generasi Z—yang tumbuh dengan budaya digital, keterbukaan, dan ekspresi diri—nilai ini mulai bertolak belakang. Generasi Z dikenal lebih vokal, menuntut transparansi, dan mengharapkan dialog dua arah dengan organisasi. Mereka tidak segan menyuarakan opini, kebutuhan, bahkan kritik terhadap manajemen dan budaya kerja. Ketika generasi ini masuk ke dunia korporasi yang masih menjunjung budaya diam, terjadi gesekan nilai: antara budaya lama yang mengagungkan kepatuhan dan budaya baru yang menuntut keterbukaan.
Dalam praktiknya, diam justru sering menjadi indikator kegagalan budaya kerja—bukan keberhasilan individu. Keheningan di ruang rapat, chat internal yang pasif, atau feedback yang tidak pernah jujur bukan tanda stabilitas, melainkan gejala ketidakamanan psikologis. Fenomena ini bukan sekadar isu komunikasi interpersonal, tetapi persoalan strategis yang berdampak langsung pada kinerja, inovasi, dan produktivitas perusahaan.
Keheningan sebagai Gejala, Bukan Penyebab
Dalam dinamika organisasi modern, karyawan yang tidak menyuarakan kebutuhan atau kekhawatiran sering dianggap kurang proaktif. Padahal, menurut para pakar budaya organisasi, diam bukanlah masalah individual—melainkan cerminan lingkungan yang tidak aman secara psikologis.
Chris Mefford, CEO Culture Force, menekankan bahwa organisasi sering keliru menganggap keheningan sebagai kegagalan komunikasi personal, padahal akar masalahnya ada pada budaya perusahaan yang tidak memberi ruang aman untuk kejujuran. “Anda tidak bisa melatih orang untuk berbicara jujur dalam budaya yang menghukum atau mengabaikan kejujuran,” ujarnya.
Ketika kebutuhan tidak diungkapkan, bukan berarti tidak ada masalah. Justru sebaliknya: masalah hanya tertimbun dan suatu saat akan muncul dalam bentuk burnout, konflik, atau bahkan turnover massal.
Lalu apa yang menjadi dampak ekonomi dari budaya diam?
Keheningan di tempat kerja bukan sekadar isu soft skill atau HR—ini adalah persoalan ekonomi. Mefford mencatat bahwa hanya sekitar 20% pekerja global yang benar-benar engaged, dan perusahaan di Amerika Serikat kehilangan hingga ratusan miliar dolar produktivitas setiap tahun akibat disengagement tersebut. Faktor terbesar? Kepemimpinan dan budaya organisasi.
Dalam konteks bisnis, informasi yang tidak disampaikan sama berbahayanya dengan keputusan yang salah. Sebuah proyek bisa gagal bukan karena strategi buruk, tetapi karena seorang engineer, marketer, atau staf operasional tidak merasa aman untuk menyampaikan risiko atau kebutuhan sumber daya tambahan.
Kepercayaan: Fondasi Budaya yang Sehat
Keheningan sering kali merupakan gejala erosi kepercayaan. Ketika karyawan merasa pendapat mereka tidak dihargai, mereka akan memilih untuk diam, mengikuti arus, dan fokus pada self-preservation.
Penelitian tentang budaya organisasi menunjukkan bahwa kepercayaan adalah fondasi keterlibatan, inovasi, dan produktivitas. Lingkungan kerja dengan kepercayaan tinggi membuat karyawan merasa dihargai, diberdayakan, dan berani berinovasi, sehingga berdampak langsung pada hasil bisnis yang lebih baik.
Sebaliknya, budaya diam menciptakan “knowledge hoarding” dan menghambat pembelajaran organisasi. Dalam jangka panjang, perusahaan kehilangan keunggulan kompetitif karena ide dan insight kritis tidak pernah sampai ke meja pengambil keputusan.
Lalu mengapa karyawan memilih diam?
Ada beberapa alasan mengapa karyawan menahan diri untuk berbicara:
- Takut dianggap tidak kompeten atau terlalu banyak menuntut.
- Pengalaman masa lalu di mana masukan diabaikan atau dihukum.
- Budaya hierarkis yang memandang kritik sebagai pembangkangan.
Dalam banyak organisasi Asia—termasuk Indonesia dan Asia Tenggara—faktor budaya kolektivisme dan hierarki juga memperkuat kecenderungan diam. Mengkritik atasan sering dianggap tidak sopan, sehingga karyawan memilih untuk menahan opini mereka demi harmoni sosial.
Dari Emosional ke Operasional
Para pakar budaya organisasi menekankan bahwa cara menyampaikan kebutuhan di tempat kerja berbeda dengan relasi personal. Permintaan harus dikaitkan dengan tujuan bisnis, bukan kepentingan pribadi. Misalnya, alih-alih mengatakan “saya kewalahan,” karyawan disarankan menunjukkan data output, dampak pada klien, dan rencana onboarding jika tambahan sumber daya disetujui. Pendekatan ini membuat permintaan lebih kredibel bagi manajemen karena terkait langsung dengan hasil bisnis.
Strategi ini juga menunjukkan bahwa komunikasi efektif di organisasi bukan sekadar keberanian berbicara, tetapi kemampuan framing kebutuhan dalam konteks value creation.
Di Asia Tenggara, transformasi digital dan pertumbuhan startup menciptakan organisasi yang semakin datar dan agile. Namun, banyak perusahaan tradisional masih terjebak dalam struktur hierarkis yang menghambat komunikasi terbuka. Dalam konteks Indonesia, budaya “asal bapak senang” masih menjadi tantangan manajemen. Karyawan cenderung melaporkan hal-hal yang menyenangkan atasan, bukan realitas di lapangan. Padahal, di era volatilitas global, perusahaan membutuhkan feedback jujur untuk bertahan.
Perusahaan regional yang ingin bersaing secara global perlu membangun psychological safety—lingkungan di mana karyawan merasa aman untuk berbicara tanpa takut stigma atau hukuman. Ini bukan hanya agenda HR, tetapi agenda CEO dan board.
Peran Pemimpin dalam Menghancurkan Budaya Diam
Budaya tidak berubah melalui training semata. Program komunikasi, workshop psychological safety, atau modul feedback hanya efektif jika didukung oleh perilaku kepemimpinan yang konsisten. Dalam konteks strategi SDM, budaya berbicara (speak-up culture) adalah outcome dari leadership behavior, bukan sekadar kebijakan HR. Pemimpin perlu secara eksplisit menyatakan bahwa mereka ingin mendengar kebutuhan, risiko, dan kritik dari tim. Namun, deklarasi ini harus diikuti oleh mekanisme struktural: one-on-one check-ins, forum feedback rutin, anonymous feedback channels, hingga pulse survey yang ditindaklanjuti secara transparan. Tanpa arsitektur komunikasi yang jelas, ajakan berbicara hanya akan terdengar sebagai jargon manajemen.
Dari perspektif HR strategy, budaya speak-up adalah bagian dari high-performance culture. Organisasi dengan psychological safety tinggi cenderung memiliki learning velocity yang lebih cepat, inovasi yang lebih adaptif, dan risiko operasional yang lebih rendah. Karena itu, banyak perusahaan global memasukkan indikator keterbukaan komunikasi sebagai KPI kepemimpinan, bukan hanya metrik engagement.
Ketika pemimpin merespons kebutuhan dengan tindakan—misalnya mengalokasikan sumber daya tambahan, mengubah prioritas proyek, atau menyesuaikan target—bukan dengan defensif atau pembenaran, kepercayaan akan tumbuh. Trust, dalam kerangka manajemen modern, adalah aset strategis yang memengaruhi retensi talenta, employer brand, dan produktivitas tim. Pada titik ini, berbicara tidak lagi menjadi tindakan heroik atau politis, melainkan bagian dari rutinitas kerja profesional.
Dalam organisasi yang matang, menyampaikan kebutuhan dan risiko harus menjadi hal yang “sebiasa update status proyek”—dikelola melalui dashboard, OKR review, dan governance forum. Feedback tidak lagi bersifat emosional, tetapi terintegrasi dalam sistem manajemen kinerja dan pengambilan keputusan.
Pemimpin yang efektif memahami bahwa budaya diam bukan sekadar masalah komunikasi, tetapi risiko strategis bagi organisasi. Dalam lingkungan bisnis yang volatil, informasi yang tidak naik ke permukaan sama berbahayanya dengan informasi yang salah. Oleh karena itu, menghancurkan budaya diam bukan agenda soft HR, melainkan agenda kepemimpinan dan tata kelola perusahaan.
Di tingkat global, sejumlah perusahaan teknologi menjadikan budaya speak-up sebagai pilar strategi kepemimpinan dan manajemen talenta. Google, misalnya, secara konsisten menekankan psychological safety melalui survei internal (Googlegeist), sesi retrospective tim, dan forum terbuka di mana karyawan dapat mempertanyakan keputusan manajemen tanpa stigma. Microsoft di bawah kepemimpinan Satya Nadella menggeser budaya internal dari know-it-all menjadi learn-it-all, mendorong dialog lintas level melalui town hall, Yammer/Viva Engage, dan mekanisme feedback dua arah yang terintegrasi dalam manajemen kinerja. Di Asia Tenggara, perusahaan seperti Grab dan Gojek (GoTo Group) mengembangkan sistem employee voice melalui pulse survey, anonymous feedback channel, dan forum lintas fungsi, sekaligus melatih manajer lini untuk melakukan one-on-one coaching yang terstruktur. Praktik-praktik ini menunjukkan bahwa budaya berbicara bukan sekadar nilai normatif, tetapi arsitektur kepemimpinan yang dirancang secara sistematis melalui governance, teknologi HR, dan perilaku pemimpin sehari-hari.
Diam Bukan Emas dalam Budaya Organisasi
Dalam dunia bisnis modern, keheningan bukanlah tanda harmoni, melainkan potensi risiko. Organisasi yang sehat bukan yang paling sunyi, tetapi yang paling jujur dalam percakapan internalnya.
Keberanian berbicara tidak bisa dipaksakan kepada individu tanpa membangun budaya yang aman dan responsif. Karena pada akhirnya, budaya organisasi bukan ditentukan oleh poster nilai perusahaan di dinding kantor, tetapi oleh percakapan yang berani terjadi di ruang rapat, Slack channel, dan interaksi sehari-hari.
Diam mungkin terasa nyaman, tetapi bagi organisasi, kejujuran adalah strategi bisnis.