(Business Lounge Journal – Human Resources)
Di ruang rapat para CEO hari ini, satu kata semakin sering terdengar: ketidakpastian. Arah bisnis tidak lagi bergerak lurus. Geopolitik dapat mengganggu rantai pasok dalam hitungan minggu, teknologi dari industri yang sama sekali berbeda bisa mengubah peta persaingan, dan perubahan sosial membentuk ekspektasi pasar dengan kecepatan yang belum pernah terjadi sebelumnya. Di tengah kompleksitas ini, tantangan terbesar kepemimpinan bukan sekadar mengolah data, melainkan membayangkan masa depan secara lebih utuh.
Masalahnya, tidak semua pemimpin memiliki ruang untuk berpikir, apalagi berimajinasi. Kalender penuh, tekanan untuk selalu sigap, dan tuntutan agar setiap jawaban tersedia dengan cepat membuat banyak eksekutif terjebak pada pengelolaan hari ini—bukan perancangan esok hari. Padahal, kesinambungan organisasi justru bergantung pada kemampuan pemimpinnya memproyeksikan kemungkinan masa depan, termasuk skenario yang terasa jauh dari industri mereka saat ini.
Tidak ada satu individu pun, sekuat apa pun kapasitasnya, yang mampu memantau seluruh perubahan teknologi, kebijakan publik, tren sosial, dan dinamika global sekaligus. Di titik inilah gagasan tentang Futures Team menjadi relevan—sebuah tim kecil yang tidak bertugas mengeksekusi, melainkan membantu pemimpin memperluas cara melihat dunia.
Dari Militer hingga Korporasi: Belajar Membaca Masa Depan Bersama
Menariknya, inspirasi tentang Futures Team tidak hanya datang dari dunia bisnis. Militer Amerika Serikat, misalnya, telah lama menyadari bahwa pengambilan keputusan strategis membutuhkan perspektif lintas disiplin. Saat Jenderal Martin Dempsey menjabat sebagai Ketua Kepala Staf Gabungan, ia menyadari bahwa keterbatasan waktu membuatnya mustahil belajar sendiri secara luas. Solusinya bukan bekerja lebih keras, melainkan bekerja lebih cerdas: ia menunjuk seorang perwira khusus untuk mengelola “kampanye pembelajaran” pribadinya.
Perwira ini membaca dan menjembatani pemikiran di luar lingkup militer—ekonomi, politik, budaya—serta mempertemukan Dempsey dengan tokoh-tokoh yang secara struktural hampir tidak pernah bertemu. Hasilnya bukan hanya keputusan yang lebih tajam, tetapi juga pandangan geopolitik yang lebih menyeluruh dan efisiensi kepemimpinan yang meningkat.
Pendekatan serupa juga digunakan melalui Commanders’ Initiative Groups—kelompok kecil yang secara sengaja dibentuk untuk menyaring sinyal penting dari kebisingan, mengeksplorasi konteks baru, dan membantu pemimpin membayangkan berbagai masa depan alternatif. Di dunia korporasi, konsep ini menemukan relevansinya sendiri.
Salah satu contoh datang dari sebuah perusahaan keluarga multigenerasi bernilai miliaran dolar. Sang pemimpin sadar bahwa meski perusahaannya berada di puncak industri, lanskap bisnisnya terus berubah. Ia mengumpulkan 12 orang dari berbagai fungsi dan latar belakang, lalu mengajukan satu pertanyaan sederhana namun provokatif: jika enam tahun ke depan muncul pesaing dengan semua kekuatan perusahaan ini, tetapi tanpa keterbatasannya, apa yang akan mereka lakukan lebih baik?
Selama delapan minggu, tim ini meneliti, berimajinasi, dan membangun “pesaing masa depan” tersebut. Komposisi tim menjadi kunci—sebagian memahami sejarah dan tradisi perusahaan, sementara yang lain membawa sudut pandang segar dari luar. Enam tahun kemudian, hampir semua prediksi mereka terbukti akurat.
Pendekatan yang sama juga diterapkan oleh Novartis. Untuk mentransformasi budaya organisasi agar lebih berorientasi masa depan dan berpusat pada pasien, perusahaan membentuk Cultural Leadership Advisory yang menggabungkan pemimpin internal dan pemikir eksternal. Hasilnya bukan sekadar perubahan strategi, melainkan percepatan adaptasi organisasi terhadap lingkungan yang terus bergeser.
Merancang Futures Team: Bukan Tentang Kepintaran, Tapi Karakter dan Budaya
Berbeda dengan tim strategi atau unit riset, Futures Team tidak dibangun untuk menghasilkan jawaban final atau rencana eksekusi. Perannya lebih halus namun krusial: membantu pemimpin menjadi lebih bijak dalam membaca arah zaman—menghubungkan titik-titik yang sering terlewat, menguji asumsi lama, dan membuka kemungkinan baru yang belum terpikirkan. Karena itu, desain Futures Team tidak bisa disamakan dengan pembentukan unit kerja biasa.
Yang paling utama bukanlah kredensial, melainkan karakter. Anggota Futures Team perlu memiliki kerendahan hati untuk mengakui bahwa masa depan tidak sepenuhnya bisa diprediksi, rasa ingin tahu yang tulus terhadap perubahan di luar batas industri, serta keberanian untuk berbagi gagasan yang mungkin tidak populer. Mereka harus cukup peduli untuk menyampaikan kebenaran yang tidak nyaman, namun cukup bijak untuk melakukannya tanpa merusak kepercayaan. Di sinilah nilai moral tim ini muncul: bukan sekadar sebagai pengamat tren, tetapi sebagai penjaga orientasi jangka panjang organisasi.
Dalam praktik terbaik, Futures Team justru sering kali dirangkap, bukan dijalankan sebagai unit penuh waktu yang terpisah. Peran ini melekat pada individu-individu yang sudah berada di dalam organisasi—mereka yang terhubung dengan operasi sehari-hari, memahami tekanan nyata bisnis, dan memiliki akses lintas fungsi. Perangkapan peran membuat pemikiran masa depan tetap membumi. Sinyal-sinyal kecil tentang perubahan—dari perilaku pelanggan, dinamika karyawan, hingga gesekan baru dalam proses kerja—lebih cepat tertangkap oleh mereka yang berada di lapangan.
Namun perangkapan ini bukan berarti Futures Team menjadi tugas sampingan yang diselipkan di sela-sela kesibukan. Agar efektif, peran tersebut harus diberi mandat yang jelas dari pimpinan, ruang waktu yang dilindungi, serta akses langsung ke CEO atau dewan. Tanpa legitimasi ini, Futures Team berisiko berubah menjadi forum diskusi menarik yang tidak pernah benar-benar memengaruhi keputusan.
Keberagaman perspektif tetap menjadi syarat mutlak. Tim terbaik menggabungkan orang-orang internal yang memahami sejarah, budaya, dan keterbatasan organisasi dengan suara eksternal—atau setidaknya pola pikir eksternal—yang bebas dari kebiasaan lama. Bukan tentang mengumpulkan orang paling pintar di ruangan, melainkan mereka yang bersama-sama memperluas bidang pandang pemimpin. Perbedaan fungsi, generasi, pengalaman, dan cara berpikir justru menjadi sumber ketajaman, bukan hambatan.
Namun semua komposisi ini tidak akan berarti tanpa budaya yang mendukung. Imajinasi perlu diberi legitimasi. Pemimpin harus mengirimkan sinyal yang konsisten bahwa berpikir jauh ke depan bukan kemewahan intelektual, melainkan kebutuhan strategis. Futures Team membutuhkan ruang aman untuk mengeksplorasi ide liar sekaligus analisis yang disiplin, bekerja secara iteratif dari hipotesis ke skenario, dan menjaga standar integritas yang tinggi dalam setiap percakapan.
Futures Team bukan tentang struktur organisasi baru, melainkan tentang cara organisasi belajar. Ia hidup di persimpangan antara refleksi dan realitas, antara hari ini dan kemungkinan esok hari. Dan justru karena itulah, tim ini mampu membantu pemimpin tidak sekadar bereaksi terhadap masa depan, tetapi menemuinya dengan kesiapan, kejernihan, dan arah yang lebih manusiawi.
Apa yang Sebenarnya Dikerjakan Futures Team?
Berbeda dengan unit strategi, riset pasar, atau innovation lab, Futures Team tidak dibentuk untuk mengejar target jangka pendek. Tugas utamanya bukan eksekusi, melainkan membantu pemimpin melihat lebih jauh dan berpikir lebih luas. Dalam banyak organisasi, tim ini bekerja di ruang yang jarang disentuh: di antara data dan imajinasi, antara realitas hari ini dan kemungkinan esok hari.
Pekerjaan pertama Futures Team adalah membaca sinyal lemah—perubahan kecil yang sering kali diabaikan karena belum terasa berdampak. Ini bisa berupa pergeseran regulasi di negara tertentu, perubahan perilaku generasi muda, teknologi yang masih dianggap niche, atau model bisnis baru dari industri yang tidak berdekatan. Tugas mereka bukan memprediksi secara pasti, tetapi mengajukan pertanyaan penting: jika tren ini berkembang, apa artinya bagi organisasi kita?
Dari sana, Futures Team menghubungkan titik-titik yang tampak terpisah. Mereka memetakan bagaimana geopolitik bisa memengaruhi rantai pasok, bagaimana budaya kerja baru memengaruhi produktivitas, atau bagaimana ekspektasi sosial membentuk reputasi merek. Peran ini sering kali tidak nyaman, karena menantang asumsi lama dan narasi sukses yang sudah mapan. Namun justru di situlah nilainya: membantu pemimpin keluar dari cara berpikir linear.
Selain itu, Futures Team bertugas membangun dan menguji berbagai skenario masa depan. Bukan satu versi masa depan yang “paling mungkin”, melainkan beberapa kemungkinan—baik yang optimistis, moderat, maupun yang sulit. Dengan pendekatan ini, organisasi tidak lagi bereaksi secara panik ketika perubahan terjadi, karena sebagian mentalitas dan strategi sudah dilatih sebelumnya. Diskusi skenario membantu pemimpin bertanya, “Jika dunia bergerak ke arah ini, apa yang perlu kita lindungi? Apa yang perlu kita lepaskan? Dan kemampuan baru apa yang harus kita bangun?”
Peran penting lainnya adalah menjadi cermin bagi kepemimpinan. Futures Team memberi ruang refleksi bagi CEO dan dewan untuk menguji keputusan besar sebelum diambil. Mereka mengajukan pertanyaan seperti: keputusan ini akan memperkuat atau justru membatasi pilihan kita di masa depan? Nilai apa yang sedang kita kompromikan tanpa sadar? Di sini, tim tidak berfungsi sebagai pengkritik destruktif, melainkan sebagai mitra berpikir yang jujur dan berani.
Di dalam organisasi, Futures Team juga berperan sebagai penerjemah masa depan. Wawasan yang dihasilkan tidak berhenti di ruang rapat, tetapi diolah menjadi narasi yang bisa dipahami oleh pemimpin fungsi lain. Dengan begitu, orientasi masa depan tidak menjadi konsep abstrak, melainkan konteks yang membentuk pengambilan keputusan sehari-hari—mulai dari perekrutan talenta, investasi teknologi, hingga pengembangan budaya kerja.
Yang tak kalah penting, Futures Team berfungsi sebagai laboratorium pembelajaran kepemimpinan. Anggota tim belajar berpikir lintas batas, mengelola ketidakpastian, dan berdialog secara strategis dengan pimpinan tertinggi. Dalam jangka panjang, ini menjadi investasi talenta yang berharga. Organisasi bukan hanya mendapatkan peta masa depan, tetapi juga menyiapkan generasi pemimpin yang lebih matang dalam menghadapi kompleksitas.
Job description Futures Team tidak tertulis dalam KPI yang kaku. Keberhasilan mereka terlihat dari kualitas percakapan yang berubah, dari keputusan yang lebih sadar akan konsekuensi jangka panjang, dan dari organisasi yang tidak mudah goyah ketika dunia bergerak ke arah yang tidak terduga.
Karena tugas paling penting dari Futures Team bukan memastikan masa depan berjalan sesuai rencana, melainkan memastikan organisasi cukup siap—secara mental, budaya, dan kepemimpinan—untuk menghadapi apa pun yang akan datang.
Futures Team bukanlah think tank, melainkan komunitas pembelajaran. Ia memperluas kecerdasan pemimpin dengan memperluas relasi dan sudut pandangnya. Organisasi yang membangun tim semacam ini bukan hanya bersiap menghadapi 2026, tetapi juga menumbuhkan pemimpin dan budaya yang lebih matang, lebih adaptif, dan lebih manusiawi.
Karena masa depan bukan sesuatu yang harus ditebak dengan sempurna. Ia adalah sesuatu yang perlu disambut dengan kebijaksanaan, imajinasi, dan keberanian untuk berpikir bersama.