(Business Lounge – Operation Management) Tidak ada hal yang lebih mengganggu operasi selain kualitas buruk. Produk cacat, dokumen yang salah, data yang keliru, atau proses yang tidak akurat dapat menghancurkan aliran kerja yang sudah dirancang dengan baik. Dalam manajemen operasi, kualitas buruk bukan hanya masalah estetika atau kesalahan kecil yang bisa ditoleransi. Ia adalah penyumbat aliran, penguras sumber daya, dan sering kali menjadi penyebab utama biaya tinggi yang tidak terlihat. Karena itu, sebelum kita berbicara tentang kualitas yang ideal, kita harus memahami bagaimana mengelola kondisi kualitas apa adanya — termasuk saat kualitas buruk muncul lebih sering dari yang diharapkan.
Kualitas buruk menciptakan pemborosan dalam tiga bentuk utama. Pertama, organisasi membuang waktu dan energi hanya untuk menghasilkan produk yang salah sejak awal. Kedua, mereka harus mengalokasikan sumber daya tambahan untuk memperbaiki kesalahan tersebut, yang sering dikenal sebagai rework. Ketiga, organisasi memikul beban tambahan untuk menemukan kesalahan sebelum produk bergerak lebih jauh dalam proses atau, dalam situasi terburuk, sebelum sampai ke tangan pelanggan. Setiap tahap ini adalah biaya nyata yang bisa mengguncang operasi jika tidak dikelola dengan cermat.
Saat menemukan cacat, perusahaan hanya punya dua pilihan: memperbaikinya atau membuangnya. Membuang produk mungkin tampak sebagai keputusan cepat, tetapi itu berarti seluruh waktu, tenaga, dan bahan baku yang digunakan untuk membuatnya hilang begitu saja. Di sisi lain, memperbaiki cacat berarti memindahkan sumber daya dari pekerjaan utama ke pekerjaan perbaikan. Jika rework terlalu banyak, proses utama menjadi tertunda dan kapasitas sistem menurun drastis. Rework dapat menyedot energi organisasi dalam jumlah besar, karena biasanya membutuhkan keahlian yang sama dengan pekerjaan utama, tetapi menghasilkan nilai yang jauh lebih rendah.
Dalam banyak operasi, rework dikelola dengan dua pendekatan umum. Yang pertama adalah mengembalikan produk cacat ke proses utama untuk diperbaiki di titik yang sama di mana cacat ditemukan. Pendekatan kedua adalah membuat proses terpisah yang secara khusus menangani barang atau layanan yang bermasalah. Kedua pendekatan ini memiliki konsekuensi besar bagi kapasitas, aliran kerja, dan risiko perubahan bottleneck.
Untuk memahami tantangan ini, mari bayangkan sebuah proses layanan keuangan sederhana yang melibatkan receptionist, tiga accountant, dan dua auditor. Proses ini tampak mulus: receptionist menyambut klien, accountant mengerjakan tax return, auditor memeriksa akurasi, dan receptionist kembali melayani pembayaran. Dalam kondisi ideal, accountant memiliki cycle time 8 menit per klien dan auditor memiliki cycle time 9 menit. Dengan demikian, bottleneck sistem—titik paling lambat yang menentukan kapasitas seluruh operasi—berada pada auditor dengan kapasitas sekitar 6,67 klien per jam.
Namun dunia nyata jarang berjalan ideal. Taruhlah 20 persen tax return memiliki kesalahan. Artinya, setelah diperiksa oleh auditor, satu dari lima return harus kembali ke accountant untuk diperbaiki. Accountant membutuhkan 24 menit tambahan untuk memperbaikinya, dan auditor membutuhkan 4 menit tambahan untuk memeriksa ulang. Waktu ekstra ini mungkin tampak kecil pada setiap produk, tetapi ketika dikalikan dengan volume pelanggan harian, dampaknya luar biasa besar.
Untuk memahami dampak kualitas buruk, kita perlu menghitung cycle time baru yang mencakup rework. Jika accountant menghabiskan 24 menit pada pekerjaan normal, dan 48 menit pada pekerjaan yang membutuhkan rework (24 menit awal + 24 menit perbaikan), maka cycle time rata-rata meningkat menjadi 28,8 menit. Dengan tiga accountant, cycle time aktivitas sekarang berubah menjadi 9,6 menit. Sementara itu, auditor yang biasanya menghabiskan 18 menit untuk pekerjaan normal dan 22 menit untuk pekerjaan rework kini memiliki cycle time rata-rata 18,8 menit. Dengan dua auditor, cycle time aktivitas menjadi 9,4 menit.
Apa artinya ini? Bottleneck berubah. Auditor yang sebelumnya menjadi batas kapasitas kini bukan lagi sumber hambatan utama. Setelah rework dimasukkan dalam perhitungan, accountant menjadi titik paling lambat dengan kapasitas 6,25 klien per jam. Hal-hal seperti ini sering terjadi ketika rework tidak dikelola dengan baik. Tanpa menyadari perubahan bottleneck, manajer akan mencoba mempercepat bagian yang salah. Mereka mungkin menambah auditor, mengatur jadwal ulang audit, atau mempercepat pemeriksaan — padahal akar masalah sudah bergeser ke accountant.
Dampaknya tidak kecil. Penurunan kapasitas sebesar 0,42 klien per jam mungkin terdengar sepele, tetapi dalam periode padat seperti enam minggu menjelang tanggal 15 April — puncak pengajuan pajak — perusahaan dapat kehilangan lebih dari 100 klien. Bagi sebuah bisnis, kehilangan ratusan pelanggan dalam hitungan minggu dapat menjadi pukulan finansial yang signifikan.
Contoh ini mengajarkan satu hal penting: rework tidak hanya menghabiskan waktu, tetapi mengubah konfigurasi keseluruhan proses. Jika rework tidak dipetakan, tidak dihitung, dan tidak diantisipasi, organisasi akan membuat keputusan berdasarkan asumsi kapasitas yang salah. Inilah alasan mengapa kualitas buruk harus dikelola bukan hanya dari sisi teknis, tetapi dari sisi aliran operasional.
Mengembalikan produk cacat ke proses asal adalah metode yang tampak sederhana dan murah, namun tidak selalu praktis. Dalam beberapa industri, mengembalikan barang fisik ke jalur utama bisa mengganggu aliran secara drastis. Bayangkan sebuah pabrik mobil di mana mobil cacat harus kembali ke jalur perakitan utama. Proses ini bukan hanya menghabiskan waktu, tetapi hampir mustahil untuk dilakukan tanpa mengganggu kendaraan lain yang sedang dirakit. Karena itu, industri seperti otomotif memiliki area tersendiri untuk perbaikan kualitas, dilengkapi teknisi khusus, peralatan tambahan, dan aliran kerja terpisah. Ini menciptakan pemborosan lain: tambahan ruang, tambahan sumber daya, dan tambahan biaya untuk menangani barang cacat.
Namun dalam proses yang lebih fleksibel dan berbasis dokumen, seperti contoh tax return, mengembalikan pekerjaan ke proses awal jauh lebih mudah. Document-based workflow memungkinkan rework dilakukan tanpa mengguncang aliran fisik. Tetapi tetap saja, ketika rework dilakukan dalam jalur utama, sumber daya inti — accountant dan auditor — harus berbagi waktu antara pekerjaan baru dan pekerjaan perbaikan. Ini bukan sekadar masalah waktu, tetapi masalah fokus. Dengan semakin banyak rework, tenaga kerja utama akan kehilangan ruang untuk pekerjaan yang benar-benar bernilai.
Ketika organisasi tidak dapat melakukan rework di jalur utama, mereka biasanya memilih membuat area khusus rework. Misalnya, pabrik elektronika sering memiliki tim kecil yang bertugas memperbaiki komponen yang gagal dalam pengujian akhir. Perusahaan layanan pelanggan sering memiliki tim khusus yang menangani koreksi transaksi atau kesalahan input data. Strategi ini bertujuan agar aliran utama tetap berjalan tanpa harus terganggu oleh pekerjaan perbaikan.
Namun strategi rework terpisah juga memiliki risiko. Ini menciptakan duplikasi sumber daya dan menambah kompleksitas. Anda membutuhkan orang tambahan, ruang tambahan, mesin tambahan, dan waktu tambahan. Rework pada akhirnya menjadi sistem dalam sistem, lengkap dengan alur, ritme, dan hambatan sendiri. Jika rework terlalu besar, maka proses perbaikan ini bisa berubah menjadi bottleneck baru — titik sempit yang menyedot kapasitas organisasi.
Karena itu, strategi terbaik untuk mengelola kualitas buruk tidak hanya mengandalkan cara memperbaiki cacat, tetapi juga mengurangi jumlah cacat yang muncul. Namun sebelum membahas peningkatan kualitas pada bab lain, kita harus mampu mengelola sistem apa adanya. Operasi tidak bisa berhenti hanya karena kualitas belum sempurna. Manajer harus bisa menjaga kelancaran aliran meski proses menghasilkan cacat yang harus diperbaiki.
Mengelola kualitas buruk berarti memahami bahwa rework bukan sekadar pekerjaan tambahan. Ia adalah bagian dari alur proses yang harus diukur, dikontrol, dan diperhitungkan dalam kapasitas. Banyak organisasi gagal melakukan ini. Mereka mendesain proses berdasarkan alur ideal, tetapi menjalankan proses berdasarkan alur nyata. Ketidaksesuaian ini menciptakan beban tersembunyi yang lambat laun menggerogoti performa.
Salah satu bahaya terbesar adalah tidak menyadari bahwa rework telah mengubah bottleneck. Ketika bottleneck bergeser, seluruh strategi operasi harus disesuaikan. Jika bottleneck berpindah ke accountant, bukan lagi auditor, maka perusahaan perlu mengatur ulang jadwal, distribusi kerja, bahkan jumlah staf yang dialokasikan ke tiap bagian. Fokus perbaikan harus bergeser: bukan lagi meningkatkan kecepatan audit, tetapi mengurangi waktu yang dihabiskan untuk mengoreksi kesalahan.
Mengelola kualitas buruk adalah pekerjaan yang membutuhkan kewaspadaan. Rework bukanlah musuh, tetapi sinyal bahwa ada sesuatu yang harus diperbaiki. Namun sampai perbaikan struktural dilakukan, organisasi harus memastikan bahwa rework tidak menghancurkan kapasitas utama. Bahkan ketika proses ideal belum tercapai, aliran harus tetap bergerak.
Tujuan organisasi bukan menghilangkan rework sepenuhnya (meski itu ideal), tetapi menjaga agar rework tidak menguasai sistem. Kualitas buruk mungkin tidak bisa dihindari sepenuhnya, tetapi dampaknya bisa dikendalikan. Dengan memahami bagaimana rework mengubah kapasitas, bagaimana ia mempengaruhi ritme operasi, dan bagaimana bottleneck dapat bergeser karenanya, organisasi dapat menjaga aliran kerja tetap stabil.
Mengelola kualitas buruk adalah seni melihat masalah sebelum masalah itu membesar. Ia membutuhkan pemahaman teknis dan kepekaan operasional. Di balik setiap produk cacat terdapat pelajaran penting mengenai aliran, kapasitas, dan efisiensi. Dan organisasi yang mampu membaca sinyal ini, serta menyesuaikan operasinya dengan cepat, adalah organisasi yang mampu bertahan dalam sistem yang selalu berubah.