(Business Lounge – Entrepreneurship) Ketika Grab naik ke panggung Indonesia PE-VC Summit 2026, ekspektasi publik sebenarnya sudah berubah. Pasar tidak lagi ingin mendengar cerita tentang ekspansi agresif, pertumbuhan pengguna, atau dominasi pasar. Pertanyaan yang kini mengemuka jauh lebih mendasar dan jauh lebih dewasa, bagaimana perusahaan teknologi terbesar di Asia Tenggara ini mengelola modal, menyeimbangkan pertumbuhan dengan profitabilitas, dan memastikan bahwa setiap dolar yang diinvestasikan benar-benar menciptakan nilai jangka panjang.
Dalam sesi fireside chat antara Peter Oey, Chief Financial Officer Grab, dan Katrina Bianca Cuaresma dari DealStreetAsia, jawaban Grab terasa jernih dan konsisten. Ini bukan lagi cerita tentang apa yang ingin dikerjakan Grab, melainkan apa yang layak dikerjakan Grab.
Dari Growth-at-All-Costs ke Capital Discipline
Narasi utama yang mengalir sepanjang diskusi adalah perubahan paradigma. Grab hari ini beroperasi dengan kerangka berpikir yang berbeda dibanding beberapa tahun lalu. Fokus utama manajemen bukan lagi sekadar pertumbuhan top line, melainkan operating leverage—kemampuan untuk menumbuhkan pendapatan lebih cepat daripada biaya, hingga akhirnya menghasilkan free cash flow yang berkelanjutan.
Bagi investor, ini adalah sinyal penting. Banyak perusahaan teknologi gagal melakukan transisi dari fase ekspansi ke fase monetisasi. Grab, menurut Peter, memaksa dirinya melakukan perubahan struktural, menata ulang model bisnis, mengotomatisasi proses, dan menjadikan teknologi sebagai alat efisiensi, bukan sekadar alat akuisisi pengguna.
Selama tiga tahun terakhir, sebagian besar belanja modal Grab justru diarahkan ke inovasi produk dan sistem. Hasilnya bukan sekadar fitur baru, tetapi penurunan signifikan dalam cost to serve. Inilah fondasi yang memungkinkan Grab mengejar dua tujuan yang sering dianggap bertentangan produk yang lebih terjangkau bagi masyarakat Asia Tenggara, sekaligus unit ekonomi yang lebih sehat.
Affordability sebagai Strategi, Bukan Subsidi
Salah satu pengakuan paling jujur dari manajemen Grab adalah soal persepsi pasar. Selama bertahun-tahun, Grab dipandang sebagai layanan untuk kelas menengah ke atas. Di kawasan yang sangat sensitif terhadap harga seperti Asia Tenggara, persepsi ini membatasi penetrasi.
Namun strategi keterjangkauan yang dibicarakan Peter bukanlah subsidi agresif seperti masa lalu. Justru sebaliknya. Affordability hanya masuk akal jika dibangun di atas struktur biaya yang lebih efisien. Di sinilah teknologi, otomatisasi, dan skala berperan.
Bagi investor, pendekatan ini penting karena menunjukkan bahwa Grab tidak lagi “membeli pertumbuhan”. Perusahaan berusaha merekayasa sistem sehingga harga yang lebih rendah tetap menghasilkan margin yang masuk akal. Ini adalah pergeseran dari price-led growth menuju efficiency-led growth.
Ekspansi Vertikal dan Logika Omni-Commerce
Pilar kedua dari strategi Grab adalah perluasan vertikal. Peter mengakui bahwa beberapa taruhan awalnya bersifat spekulatif. Namun dari sudut pandang alokasi modal, keputusan ini memiliki logika yang jelas: meningkatkan share of wallet dan lifetime value pelanggan dalam satu ekosistem.
Salah satu contoh paling konkret adalah strategi omni-commerce. Grab menolak pandangan bahwa masa depan sepenuhnya digital. Konsumen Asia Tenggara tetap ingin makan di restoran, berbelanja di supermarket, dan berinteraksi secara fisik. Tantangannya adalah bagaimana mengintegrasikan pengalaman offline ini ke dalam platform digital tanpa merusak efisiensi.
Masuknya Grab ke bisnis supermarket offline di Malaysia pada 2023 adalah eksperimen strategis yang menarik bagi investor. Sekitar 80 toko di bawah merek Joy Grocer dan Everrise tidak diposisikan sebagai ritel tradisional, melainkan sebagai simpul logistik. Setiap toko berfungsi sebagai gerai fisik, gudang pemenuhan pesanan, sekaligus sumber data perilaku konsumen.
Keputusan ini menjawab salah satu masalah terbesar dalam grocery delivery, out of stock. Dengan membawa 30.000 SKU per toko, Grab secara struktural mengurangi risiko pengalaman pelanggan yang buruk. Ini bukan sekadar peningkatan layanan, tetapi perbaikan unit ekonomi melalui efisiensi inventori dan peningkatan retensi.
Namun yang paling menarik bagi investor adalah implikasi datanya. Transaksi grocery memberikan visibilitas tinggi terhadap pola konsumsi rumah tangga. Data ini memiliki nilai strategis yang jauh melampaui bisnis ritel itu sendiri, terutama ketika diintegrasikan dengan layanan keuangan Grab.
Fintech Mesin Nilai Jangka Panjang yang Paling Sulit
Ketika pembicaraan beralih ke fintech, nada diskusi berubah menjadi lebih hati-hati. Peter menyebut fintech sebagai “wrapper” bagi bisnis on-demand Grab—sebuah lapisan yang memperkuat ekosistem, tetapi juga membawa risiko terbesar.
Struktur fintech Grab mencerminkan kehati-hatian ini. Di satu sisi ada layanan keuangan internal seperti pembayaran dan pinjaman mikro bagi pengemudi dan merchant. Di sisi lain, ada tiga bank digital—di Singapura, Malaysia, dan Indonesia—yang semuanya berbentuk usaha patungan.
Bagi investor, keputusan untuk tidak memiliki 100% bank-bank ini adalah sinyal disiplin risiko. Perbankan adalah bisnis padat regulasi dan sensitif terhadap kredit. Dengan bermitra, Grab berbagi risiko sekaligus mendapatkan akses ke lisensi, simpanan nasabah, dan struktur pendanaan yang lebih efisien.
Setelah beberapa tahun membangun profil kredit pengguna secara perlahan, bisnis pinjaman Grab kini memasuki fase akselerasi. Penyaluran pinjaman tumbuh sekitar 45% dan mencapai laju tahunan sekitar US$2 miliar. Namun yang lebih penting adalah kualitas pertumbuhannya. Grab menekankan bahwa ekspansi ini hanya mungkin terjadi setelah sistem manajemen risiko cukup matang.
Secara strategis, fintech memperkuat seluruh ekosistem Grab. Sepertiga pengemudi telah menggunakan fasilitas pinjaman. Merchant kecil—terutama restoran keluarga—mulai mendapatkan akses pembiayaan yang sebelumnya tidak tersedia. Semua ini meningkatkan retensi, loyalitas, dan lifetime value.
Target adjusted EBIT break-even pada paruh kedua 2026 menjadi tonggak penting. Jika tercapai, fintech akan berubah dari pusat investasi menjadi mesin nilai jangka panjang.
Taruhan Opsi, Bukan Pengganti Bisnis Inti
Topik kendaraan otonom sering memicu ekspektasi berlebihan. Namun pendekatan Grab justru sebaliknya, sangat realistis. Peter menegaskan bahwa autonomous vehicles adalah taruhan jangka panjang, lebih menyerupai real option dibanding proyek transformasional jangka pendek.
Sebagai pemain mobilitas terbesar di Asia Tenggara, Grab merasa perlu berinvestasi untuk memahami teknologi, bukan untuk segera mengganti pengemudi manusia. Pilot di Singapura—dengan dukungan pemerintah—memberi Grab kesempatan belajar langsung: soal teknologi, regulasi, dan penerimaan publik.
Dari sudut pandang ekonomi, tantangannya jelas. Kendaraan otonom masih mahal. Di kawasan dengan biaya tenaga kerja relatif rendah, pengemudi manusia tetap lebih ekonomis. Bahkan Peter secara eksplisit menyatakan bahwa dalam satu dekade ke depan, kendaraan otonom tidak akan menggantikan pengemudi di Asia Tenggara.
Namun nilai investasinya bukan pada substitusi langsung, melainkan pada kesiapan jangka panjang. Grab ingin memastikan bahwa ketika biaya teknologi turun dan regulasi matang, perusahaan sudah memiliki pengetahuan, hubungan regulator, dan model operasional yang siap diskalakan.
Efisiensi dengan Sentuhan Empati
Dalam diskusi tentang AI, Grab mengambil posisi yang menarik. Alih-alih menjual AI sebagai revolusi teknologi, Peter menekankan prinsip “AI with heart”. Bagi investor, ini menunjukkan fokus pada use case nyata, bukan eksperimen mahal tanpa ROI.
AI Grab dirancang untuk tiga kelompok utama. Untuk merchant kecil, AI assistant menggantikan kebutuhan interaksi manusia yang tidak mungkin dilakukan pada skala jutaan pengguna. Untuk pengemudi, AI co-pilot membantu mengoptimalkan jam kerja, rute, dan target pendapatan—mengurangi cognitive load sekaligus meningkatkan produktivitas.
Salah satu aplikasi paling strategis adalah fitur berbasis suara bagi penyandang disabilitas penglihatan. Selain nilai sosialnya, fitur ini menunjukkan bagaimana AI dapat memperluas basis pengguna tanpa menambah biaya marginal yang besar.
Indonesia, Pasar dengan Runway Terpanjang
Indonesia menempati posisi khusus dalam narasi Grab. Peter menyebutnya sebagai pasar yang tangguh dan masih sangat underpenetrated. Bagi investor, ini berarti runway pertumbuhan yang panjang, tetapi juga persaingan yang intens.
Grab melihat peluang di ekspansi kota, omni-commerce, dan layanan keuangan. Namun yang lebih penting adalah pendekatan bertahap. Tidak ada indikasi bahwa Grab akan mengorbankan disiplin modal demi memenangkan pangsa pasar secara agresif.
Organik, Unorganic, dan IRR
Diskusi ditutup dengan inti strategi investasi Grab. Ada dua poros utama. Pertama, pertumbuhan organik—menjaga laju pertumbuhan sekitar 25% sambil meningkatkan konversi arus kas bebas. Kedua, pertumbuhan anorganik—dengan disiplin yang sangat ketat.
Dengan sekitar US$7 miliar kas di neraca, Grab berada di posisi yang kuat. Namun Peter menegaskan bahwa setiap akuisisi harus memenuhi ambang IRR tertentu. Tidak ada tekanan untuk “menghabiskan kas”. Bagi investor, ini adalah sinyal bahwa manajemen lebih memilih kesabaran daripada ekspansi yang merusak nilai.
Pertumbuhan yang Berkelanjutan
Dalam sesi quick fire, satu kata yang dipilih Peter untuk menggambarkan bab berikutnya Grab adalah “sustainable”. Kata ini merangkum keseluruhan narasi. Grab tidak lagi berlomba menjadi yang terbesar secepat mungkin. Fokusnya kini adalah menjadi yang paling tahan lama.
Bagi investor dan pemimpin bisnis, cerita Grab di 2026 adalah studi kasus tentang transisi—dari startup regional yang agresif menjadi perusahaan platform matang dengan disiplin modal, visi jangka panjang, dan kesadaran penuh akan batas-batas ekonominya sendiri.