(Business Lounge Journal – General Management)
Ketika dihadapkan dengan gejolak pasar, banyak manajer secara refleks memusatkan pengambilan keputusan untuk mengarahkan pilihan sulit dari atas ke bawah. Naluri ini bisa dimengerti tetapi salah arah.
Dalam organisasi yang kompleks, masing-masing unit bisnis, tim produk, fungsi, dan geografi mengetahui lebih banyak tentang tantangan dan peluang khusus yang mereka hadapi daripada kantor pusat.
Memberdayakan manajer lokal untuk membuat keputusan memanfaatkan pengetahuan langsung mereka tentang fakta di lapangan. Inilah sebabnya, setelah ledakan dot-com bubble, manajemen puncak di perusahaan teknologi jaringan Cisco Systems memprioritaskan mendapatkan uang tunai tetapi memberdayakan manajer menengah untuk memilih pemasok, mitra saluran, dan produk tertentu untuk dipangkas.
Desentralisasi juga meningkatkan tempo pengambilan keputusan. Manajer menengah dan pimpinan tim frontliner dapat merespons lebih cepat ketika mereka tidak harus meningkatkan setiap masalah ke rantai komando, menjelaskan situasinya, dan menunggu keputusan dari atas ke bawah. Pemimpin yang terdistribusi harus, tentu saja, mencari informasi yang mereka butuhkan untuk membuat keputusan yang baik, tetapi pada akhirnya keputusan harus tetap menjadi panggilan mereka.
Keterkaitan antara pengambilan keputusan yang terdesentralisasi dan ketangkasan selama penurunan dikonfirmasi dalam sampel global lebih dari 3.000 perusahaan manufaktur menengah selama great recession. Ditemukan bahwa perusahaan yang memusatkan keputusan penting (belanja modal, produk baru, penjualan dan pemasaran, dan perekrutan) mengalami penurunan pendapatan tiga kali lebih besar daripada kerugian yang dialami oleh perusahaan yang terdesentralisasi.
Desentralisasi bekerja hanya jika pemimpin yang terdistribusi memahami konteks strategis yang lebih luas — yaitu, prioritas mana yang paling penting bagi perusahaan, mengapa prioritas itu penting, dan bagaimana kinerja perusahaan. Ketika manajer menengah dan supervisor lini depan memahami konteks strategis yang lebih luas, mereka dapat beradaptasi dengan keadaan lokal tanpa mengabaikan prioritas strategis perusahaan secara keseluruhan.
Strategi komunikasi yang jelas sangat penting di masa-masa sulit. Selama enam bulan pertama pandemi COVID-19, organisasi yang menonjol dalam hal komunikasi dari kepemimpinan puncak, berbagi informasi secara transparan, dan kejelasan strategis juga unggul dalam berbagai ukuran ketangkasan, termasuk bereksperimen dengan cara kerja baru. dan proses yang fleksibel.
Menuju resesi, tim manajemen puncak harus berkomitmen pada beberapa prioritas strategis yang memberikan panduan yang jelas untuk melewati badai yang akan datang, dan kemudian memastikan bahwa prioritas tersebut dipahami dan digunakan untuk memandu pilihan di seluruh organisasi. Dalam studi sebelumnya, ditemukan dua faktor yang berdiri tegak di atas yang lain: bahwa para pemimpin puncak dengan jelas dan konsisten mengomunikasikan strategi, dan bahwa para pemimpin yang tersebar di setiap tingkat secara eksplisit menghubungkan tujuan tim mereka dengan strategi keseluruhan.
Tim manajemen puncak harus berkomitmen pada beberapa prioritas strategis yang memberikan panduan yang jelas untuk melewati badai yang akan datang.
Sementara sebagian besar keputusan harus didesentralisasikan, beberapa pilihan memerlukan pendekatan top-down. Pemimpin terdistribusi diposisikan dengan baik untuk mengidentifikasi peluang untuk dipangkas dalam bisnis mereka, mereka jauh lebih kecil kemungkinannya untuk menyarankan agar seluruh unit bisnis mereka ditutup atau dijual. Proses dari bawah ke atas yang bekerja dengan baik untuk investasi sering terhenti secara terbalik, gagal untuk menghasilkan proposal untuk disinvestasi besar.
Gunakan Aturan Sederhana untuk Meningkatkan Kelincahan Portofolio
Ketika uang tunai terbatas dan pasar berada dalam kekacauan, perusahaan membutuhkan ketangkasan portofolio untuk memindahkan sumber daya (termasuk uang tunai, bakat, dan perhatian manajerial) dari penggunaan yang paling tidak menjanjikan dan menginvestasikannya kembali dalam peluang yang paling menarik.
Ini lebih mudah dikatakan daripada dilakukan. Ada sebuah survei terperinci tentang praktik manajemen kepada lebih dari 20.000 manajer. Rata-rata, kurang dari 20% manajer mengatakan bahwa organisasi mereka dengan cepat dan efektif merealokasi uang atau orang ketika keadaan berubah, atau memangkas kerugian mereka dengan cukup cepat ketika produk , inisiatif, atau bisnis gagal. Manajer sering menghindari realokasi sumber daya untuk mempertahankan rasa keadilan dan meminimalkan konflik di seluruh unit, tetapi kurangnya ketangkasan portofolio menimbulkan biaya tinggi. Menurut sebuah studi, ketika perusahaan gagal merealokasi sumber daya, bisnis yang lemah akan kelebihan dana sebesar 28%.
Kelincahan portofolio mewakili perbedaan terbesar antara perusahaan yang paling gesit dan perusahaan yang kurang gesit yang kami pelajari. Faktanya, tiga dari lima perbedaan terbesar antara perusahaan yang lebih dan kurang gesit dalam penelitian kami dilacak kembali ke kemampuan mereka untuk merealokasi sumber daya.
Dalam penurunan, manajer sering mencoba menyebarkan rasa sakit dengan menerapkan target pengurangan biaya yang seragam di seluruh perusahaan. Pemotongan yang datar dan menyeluruh, bagaimanapun, menghilangkan inisiatif sumber daya yang menjanjikan tepat pada titik ketika perusahaan dapat mengambil alih pesaing yang melemah. Untuk memposisikan perusahaan mereka untuk pertumbuhan pasca-penurunan, para pemimpin harus membingkai ulang pemotongan biaya sebagai latihan dalam realokasi sumber daya. Alih-alih hanya memotong biaya, tujuannya seharusnya untuk menyeimbangkan kebutuhan jangka pendek untuk membebaskan sumber daya dengan peluang berinvestasi untuk pertumbuhan jangka panjang.
Aturan sederhana adalah alat berbasis bukti yang dapat meningkatkan realokasi sumber daya, khususnya di pasar yang bergejolak. Beberapa aturan sederhana menyediakan kerangka kerja untuk merealokasikan uang tunai, bakat, atau perhatian manajemen dengan cepat saat keadaan berubah. Mereka mengimbangi kecenderungan untuk menyebarkan sumber daya secara merata atau mengambil alokasi historis sebagai yang diberikan dan men-tweaknya di margin.
Langkah pertama dalam menerapkan aturan sederhana adalah mengidentifikasi hambatan strategis dengan kendala sumber daya mencegah perusahaan mencapai satu atau lebih prioritas strategis. Kemacetan yang paling penting akan bervariasi menurut industri dan perusahaan, tetapi titik jepit yang umum termasuk alokasi belanja modal, dana pemasaran, dan bakat, serta pengambilan keputusan yang terkait dengan pelanggan, pasar, produk baru, dan akuisisi mana yang akan diprioritaskan saat sumber daya terbatas.
Selama great recession, satu pemasok peralatan untuk industri minyak mengalami kerugian besar di divisi Timur Tengah dan Afrika. Direktur pelaksana divisi tersebut mengidentifikasi prosesnya untuk memprioritaskan proyek baru sebagai hambatan strategis: Divisi ini mengejar lebih dari 90% dari permintaan proposal (RFP) yang diterima tetapi memenangkan kurang dari 10% penawarannya.
Untuk memastikan bahwa divisi tersebut mengejar kontrak yang tepat dan meningkatkan rasio kemenangannya, tim manajemennya mengembangkan seperangkat aturan sederhana untuk memprioritaskan RFP. Dua aturan sederhana secara eksplisit dikaitkan dengan prioritas strategis perusahaan dan dianggap tidak dapat dinegosiasikan: “Fokus pada proyek turnkey termasuk setidaknya tiga kompresor besar dan berlangsung selama beberapa tahun” dan “Tumbuhkan basis terpasang di delapan negara target.”
Untuk mendapatkan aturan lainnya, tim menganalisis proyek historis untuk menemukan faktor mana yang memprediksi apakah perusahaan akan memenangkan penawaran dan menghasilkan keuntungan. Mereka menemukan tiga: proyek serupa dalam dua tahun sebelumnya, hubungan yang kuat dengan pembuat keputusan utama di pelanggan, dan komitmen kuat dari fungsi lain (termasuk teknik dan manajemen proyek) untuk menyediakan sumber daya yang diperlukan untuk menyelesaikan proyek.
Great recession berakhir lebih dari satu dekade lalu. Manajer berpengalaman mungkin telah melupakan pelajaran yang didapat dengan susah payah, sementara pemimpin baru menghadapi penurunan pertama mereka. Tapi sekarang, dengan musim dingin yang membayangi resesi sekali lagi, para pemimpin sebaiknya memperkuat ketahanan organisasi dan kelincahan lokal dan portofolio.
Resesi membuka peluang untuk membangun kelincahan dalam jangka panjang. Krisis ekonomi menandai perpisahan yang jelas dengan masa lalu, dan karyawan menerima perlunya mengganggu status quo. Penurunan menciptakan alasan yang siap pakai untuk membenarkan keputusan realokasi yang tidak populer tetapi perlu. Pada saat yang sama, investor dan dewan lebih memaafkan penurunan pendapatan jangka pendek dari tindakan yang diambil untuk meningkatkan organisasi dalam jangka panjang.
Daripada menetapkan prioritas strategis atau merealokasi sumber daya secara satu kali, perusahaan dapat menggunakan resesi untuk membangun kemampuan yang bertahan lama untuk menetapkan dan mengomunikasikan strategi, memberdayakan pemimpin yang terdistribusi, dan mengembangkan aturan sederhana untuk merealokasi sumber daya. Ketangkasan yang dibangun di masa-masa sulit dapat mempercepat pertumbuhan dan penciptaan nilai ketika ekonomi pulih.