(Business Lounge Journal – General Manegement)
Musim dingin akan datang: kenaikan suku bunga, inflasi yang tinggi dan serangkaian pengumuman PHK telah meyakinkan banyak ekonom bahwa ekonomi global sedang menuju penurunan. Resesi buruk bagi bisnis, tetapi menjadi bangkrut bukanlah takdir.
Saat-saat terburuk bagi perekonomian secara keseluruhan dapat menjadi saat terbaik bagi masing-masing perusahaan untuk meningkatkan kekayaan mereka. Satu studi menemukan bahwa perusahaan yang tertinggal dua kali lebih mungkin untuk menyalip pemimpin industri selama resesi, relatif terhadap periode non-resesi.
Studi lain, terhadap hampir 4.000 perusahaan global sebelum, selama, dan setelah Great Recession, menemukan ada perusahaan tumbuh pendapatan sebesar 17% per tahun selama resesi, sementara yang bergerak lamban melihat peluang stagnan atau menurun. Perbedaan antara perusahaan dalam dua kelompok diterjemahkan menjadi $6 miliar dalam nilai perusahaan rata-rata.
Bagaimana resesi yang sama dapat menyebabkan beberapa kerajaan korporat bangkit dan yang lainnya jatuh? Jawaban singkatnya adalah bahwa ketidakpastian melonjak secara dramatis selama resesi — meningkat kira-kira tiga kali lipat di tingkat perusahaan dibandingkan dengan ketenangan relatif sebelum atau setelah penurunan.
-“Chaos isn’t a pit,” jelas Petyr “Littlefinger” Baelish di Game of Thrones. “Kekacauan adalah sebuah tangga.” Kekacauan resesi, bagaimanapun, adalah lubang dan tangga. Dalam menghadapi ketidakpastian, beberapa perusahaan melakukan penghematan. Mereka meninggalkan pelanggan yang menarik dan pasar yang menjanjikan, melepas aset berharga saat obral, memotong harga, dan mencari mitra baru untuk meningkatkan arus kas. Sedangkan yang lain mulai mendaki. Mereka memanfaatkan peluang dan meningkatkan kekayaan mereka.
Ada tiga cara mendasar untuk mengelola ketidakpastian: ketahanan, ketangkasan lokal, dan ketangkasan portofolio. Pemimpin dapat mengambil serangkaian langkah, seperti membangun neraca yang kuat atau mendiversifikasi arus kas, untuk meningkatkan ketahanan dan kemampuan organisasi untuk bertahan dari guncangan lingkungan. Kelincahan lokal adalah kemampuan masing-masing unit bisnis, fungsi, tim produk, dan geografi untuk merespons dengan cepat dan efektif terhadap perubahan dalam keadaan khusus mereka.
Kelincahan portofolio adalah kemampuan organisasi untuk mengalihkan sumber daya dengan cepat dan efektif ke berbagai bagian bisnis. Sementara kelincahan lokal memungkinkan masing-masing tim untuk menemukan dan memanfaatkan peluang, kelincahan portofolio memungkinkan perusahaan secara keseluruhan menggandakan investasinya yang paling menjanjikan. Kelincahan portofolio, menurut beberapa perkiraan, merupakan pendorong tunggal terbesar pertumbuhan pendapatan dan pengembalian total pemegang saham untuk perusahaan besar. Realokasi sumber daya yang cepat dan efektif sangat berharga di titik mana pun dalam siklus bisnis, tetapi sangat menentukan selama penurunan, ketika arus kas internal menyusut. dan akses ke pendanaan eksternal mengering.
Ketahanan dan ketangkasan efektif dalam isolasi, tetapi dalam kombinasi, dampaknya adalah turbocharged. Di tengah penurunan, perusahaan yang tangguh dapat mengatasi badai untuk menunggu peluang muncul. Memiliki tingkat ketahanan yang tinggi — dengan membangun peti uang tunai atau mendapatkan akses yang aman ke pendanaan — memberi organisasi sarana untuk mendanai peluang yang muncul, tetapi hanya jika cukup gesit untuk memanfaatkan peluang tersebut. Ketangguhan tanpa ketangkasan dapat memastikan kelangsungan hidup tetapi tidak akan memposisikan perusahaan untuk pertumbuhan di masa depan. Perusahaan yang gesit tanpa ketahanan, sebaliknya, seringkali kekurangan sumber daya untuk mengeksploitasi peluang yang mereka temukan.
Bagian selanjutnya dari artikel ini menjabarkan cara-cara praktis berbasis bukti agar para pemimpin dapat meningkatkan ketahanan, ketangkasan lokal, dan kelincahan portofolio.
Menilai dan Membangun Ketahanan Organisasi
Ketika para pemimpin berpikir tentang ketahanan, mereka cenderung berfokus pada pengurangan utang dan penimbunan uang tunai. Ini adalah langkah-langkah penting, tentu saja, tetapi sumber ketahanan lainnya juga penting. Daftar di bawah ini memberikan perspektif yang lebih luas tentang cara meningkatkan ketahanan organisasi.
Neraca yang kuat memungkinkan para pemimpin untuk menghindari pilihan jangka pendek — seperti PHK atau pengurangan pengeluaran R&D atau pemasaran — yang merusak kinerja jangka panjang organisasi mereka. Selama great recession, perusahaan dengan leverage paling rendah memberhentikan karyawan secara signifikan lebih sedikit dibandingkan dengan pesaing yang memiliki beban utang terberat. Selama penurunan, perusahaan dengan leverage tinggi juga lebih cenderung menaikkan harga untuk menghasilkan uang, bahkan jika itu berarti kehilangan pelanggan dalam jangka panjang.
Akses yang aman ke pembiayaan eksternal memungkinkan perusahaan berinvestasi untuk masa depan sementara pesaing mengencangkan ikat pinggang mereka. Meskipun memiliki tingkat utang yang tinggi, perusahaan yang didukung oleh firma ekuitas swasta mampu berinvestasi lebih banyak daripada perusahaan berdiri sendiri yang sebanding ketika pasar modal membeku selama Resesi Hebat.Perusahaan portofolio dapat berinvestasi karena pemilik ekuitas swasta mereka membantu mereka mengamankan pendanaan ketika pesaing tidak dapat dengan mudah mengumpulkan uang. Untuk perusahaan kecil dan menengah, hubungan yang kuat dengan bank yang sehat mengurangi kemungkinan PHK selama masa krisis.
Memanfaatkan ukuran perusahaan dapat membantu meningkatkan kemungkinan untuk bertahan hidup. Terlepas dari tantangan General Motors yang terdokumentasi dengan baik dengan kualitas produk, persaingan asing, dan profitabilitas sejak Perang Dunia II, perusahaan bertahan dari 10 resesi sebelum akhirnya mengajukan kebangkrutan pada tahun 2009. Sebagai pembuat mobil terbesar di Amerika Serikat untuk sebagian besar periode itu, GM dianggap terlalu besar untuk gagal. Dalam menghadapi penurunan, perusahaan besar dapat melobi dukungan pemerintah dan juga memiliki lebih banyak kelonggaran untuk melepaskan aset dan mengurangi jumlah karyawan.
Diversifikasi menghasilkan beragam opsi pertumbuhan dan sumber daya untuk mendanainya. Diversifikasi unit bisnis, wilayah, pelanggan, teknologi, dan pasar memberikan pilihan yang lebih beragam untuk potensi pertumbuhan. Opsi pertumbuhan ini lebih berharga di pasar yang bergejolak, karena turbulensi meningkatkan peluang bahwa peristiwa akan terungkap dengan cara yang memungkinkan beberapa opsi terbayar. Arus kas yang terdiversifikasi juga menyediakan sumber daya yang dihasilkan secara internal untuk mendanai peluang pertumbuhan saat pendanaan eksternal tersedia sulit didapat. Investor yang biasanya menghargai perusahaan yang terdiversifikasi dengan diskon relatif terhadap bisnis yang lebih fokus, mengakui nilai diversifikasi selama resesi. Dalam penurunan, investor akan membayar premi untuk perusahaan yang terdiversifikasi.
Biaya tetap yang rendah memungkinkan perusahaan untuk dengan mudah mengurangi operasi dalam menghadapi permintaan yang menurun dan tetap menguntungkan, bahkan jika harga turun. Disiplin biaya umum, tentu saja, berkontribusi pada biaya tetap yang lebih rendah, dan juga membuat biaya variabel melalui aktivitas outsourcing, mempekerjakan pekerja lepas berdasarkan proyek, atau memindahkan infrastruktur TI ke platform bayar sesuai penggunaan.
Aset noninti, seperti unit bisnis yang berdiri sendiri, merek, paten, real estat, dan cadangan mineral, berfungsi sebagai penyimpan nilai yang dapat dijual untuk mendapatkan uang tunai. Pengalihan aset adalah sumber pendanaan yang mahal, namun, karena perusahaan yang menjual aset tetap rata-rata hanya memperoleh sekitar sepertiga dari nilai bukunya.16 Semakin banyak aset dikhususkan untuk perusahaan tertentu, semakin besar diskon ketika Terjual.
Pelanggan yang tahan resesi menghasilkan penjualan yang andal melalui siklus bisnis. Resesi tidak melanda semua industri dengan intensitas yang sama. Dalam tiga kemerosotan terakhir, pendidikan, layanan perawatan kesehatan, pemerintah, dan utilitas meningkatkan lapangan kerja atau menghindari pemutusan hubungan kerja sementara produsen, distributor, pengecer, perusahaan konstruksi, dan jasa keuangan memberhentikan orang dan memotong biaya.
Pemotongan untuk kelebihan staf harus dipertimbangkan. PHK sangat disayangkan, tetapi dalam banyak kasus diperlukan, langkah untuk menyelaraskan biaya dengan pendapatan selama penurunan. Ketika organisasi kelebihan staf relatif terhadap jumlah karyawan yang dibutuhkan untuk menyelesaikan pekerjaan, PHK cenderung meningkatkan kinerja.Sebaliknya, PHK di perusahaan berjalan dengan kendur terbatas memotong otot dan tulang daripada lemak dan merusak daripada meningkatkan kinerja.
Waktu terbaik untuk membangun ketahanan, tentu saja, sebelum resesi dimulai. Begitu penurunan terjadi, lebih sulit untuk menimbun uang tunai, melunasi hutang, atau menghindari penjualan yang tidak menentu saat melepas aset. Pemimpin juga dapat mengambil beberapa langkah untuk meningkatkan ketahanan di tengah badai, seperti mengurangi biaya tetap, memotong dividen untuk menghemat uang, atau memperluas bisnis mereka dengan pelanggan yang tidak terlalu terpukul oleh resesi.