(The Manager’s Lounge – Sales & Marketing) – Dell Inc. sedang berjuang untuk membalikkan keadaannya yang dalam posisi kehilangan pangsa pasar dengan jalan menemukan kembali jati diri perusahaan, melalui serangkaian proses akuisisi diluar lini bisnis hardware tradisional mereka.
Asia mungkin adalah daerah pertempuran yang paling besar bagi para pembuat komputer, seperti adanya keberadaan Hawlett-Packard Co. dan juga Lenovo Group Ltd. yang semakin berkembang akibat pertumbuhan ekonomi yang sangat pesat di daerah ini memberikan kesempatan bagi mereka untuk memunculkan produk baru.
Perusahaan Dell yang berpusat di Texas, mungkin akan berada pada akhir bisnisnya bila mengikuti tren kekacauan akhir-akhir ini pada H-P, seperti pergantian dua CEO dan juga usulan baru, kemudian rencana pemisahan bisnis PC yang gagal. Ketidakpastian ini semakin meyakinkan para pelanggan yang memiliki anggaran yang sangat besar untuk berpindah kepada produk Dell.
Dell berharap bahwa kawasan Asia Pasifik, yang mana menyumbang seperempat dari total pendapatan Dell, akan tetap bertumbuh dua digit. Perusahaan yang listing di New York ini sedang menumbuhkan bakat-bakat kepemimpinan lokal agar lebih mampu memahami pelanggan dan juga budayanya.
Steve Felice, presiden divisi konsumen, bisnis kecil dan menengah Dell, menghabiskan lima tahun terakhir di Singapura sebagai presiden direktur untuk kawasan Asia Pasifik dan Jepang. Dia berbincang dengan Gaurav Raghuvanshi bagaimana selera lokal membantu tim manajemennya untuk bertahan dalam operasi ini.
Wawancara berikut telah disunting.
WSJ : Apakah Dell mengubah produknya agar lebih cocok untuk orang Asia?
Mr. Felice : Ada banyak konsumen dengan pendapatan menengah di Asia, yang membuat kami harus menciptakan strategi produk yang berbeda dan juga strategi service yang berbeda pula.
WSJ : Namun Dell sedang mencoba menggerakkan value chain ke atas. Bukankah ada kontradiksi disini?
Mr. Felice : Kami kembali pada perusahaan yang berorientasi pada produk yang bernilai. Pada waktu yang sama, kami berubah menjadi sebuah perusahaan yang solutif. Namun, Dell dalam sejarahnya memiliki reputasi merek yang baik dengan pelayanan service yang baik pula. Atribut seperti itu masih relevan di Asia. Anda dapat memuaskan keinginan mereka dengan sedikit diferensiasi produk berdasarkan pada tingkat kematangan sebuah bisnis yang sedang dijalankan. Hal tersebut bukan hanya tentang konfigurasi dari hardware saja, namun juga pelayanan yang kami tawarkan. Sekarang kami juga memenuhi keinginan dari korporasi, karena di India, China, dan Asia Tenggara, ada peningkatan kebutuhan akan server dan media penyimpanan serta keberadaan jaringan. Jadi, kebutuhan akan nilai-nilai itu sangat penting di perusahaan kami. Saya pikir strategi ini berhasil karena kami yang pertama di India dalam meyebarkan strategi ini dan kami juga mendapatkan kesuksesan besar di China sebagai perusahaan terbesar ke-dua. Sekarang, kami melihat ada potensi pertumbuhan yang sangat kuat di banyak negara Asia. Saya rasa apa yang terjadi saat ini adalah tentang bisnis dan individu, permintaan dan kebutuhan mereka meningkat seiring dengan kehidupan mereka yang semakin mature. Jadi, hal ini selaras dengan strategi kami, yang tidak hanya menawarkan produk dengan biaya rendah namun menawarkan pengalaman dengan nilai yang tinggi.
WSJ : Seberapa penting kepemimpinan lokal di perusahaan ini?
Mr. Felice : Dell memasuki Asia dengan jalan yang cukup panjang, sehingga kami memastikan akan mengambil keuntungan dari potensi SDM disini. Ketika saya pertama kali ke Asia pada tahun 2005, mayoritas dari pimpinan kami adalah para ekspatriat. Sekarang, mayoritas pimpinan kami adalah orang-orang lokal.
WSJ : Jadi, sekarang Anda memiliki populasi ekspatriat yang semakin sedikit di wilayah ini. Mengapa Anda melakukan hal tersebut?
Mr. Felice : Tidak banyak memakan waktu yang panjang untuk mengirim para ekspatriat itu untuk balik ke Amerika Serikat. Mendegarkan pelanggan kami, mengerti budaya mereka – mungkin hal itu merupakan syarat syarat terbesar dalam mencapai kesuksesan. Dengan memiliki pemimpin lokal yang hidup dan memahami budaya tersebut merupakan pendekatan terbaik. Ketika Anda bertumbuh dengan tinggi, tantangan pertama adalah memastikan Anda telah memiliki staf karyawan yang benar dan memiliki pemimpin yang terukur. Saya pikir kami memiliki tim pimpinan yang fantastis di Asia dan kami telah membuktikan bahwa kami sangat terukur. Asia sedang bertumbuh dengan digit ganda. Pada tahun 2005, bisnis ini hanya sekitar 12% dari pendapatan total Dell. Sekarang sekitar 25%.
WSJ : Tantangan terbesar apa yang dihadapi perusahaan terkait dengan keragaman yang ditunjukkan pada kawasan Asia Pasifik?
Mr. Felice : Satu hal yang saya belajar secara cepat ketika pindah kesini di tahun 2005 adalah Asia adalah tidak sekedar Asia. Ada India, China, Singapura, Malaysia. Saya pikir tantangannya adalah memastikan bahwa Anda mendengar dengan baik setiap keunikan pasar tersebut. Namun, peluang untuk mengembangkan gaya kepemimpinan dapat menumbuhkan apresiasi bagaimana kita mengambil keuntungan dari keberagaman. Bagaimana untuk mendapatkan pandangan yang berbeda dan bagaimana untuk memperluas perspektif Anda.
WSJ : Apakah Anda memiliki masa-masa yang berat di Asia?
Mr. Felice : Saya tidak merasa ini adalah sebuah hal yang sangat sulit karena saya menikmati belajar mengenai perbedaan. Namun, Anda benar-benar harus mendengarkan dengan hati-hati. Tantangannya adalah untuk efektif pada hal tersebut. Gagasan untuk membuat keragaman membuat hal ini menyenangkan. Saya tidak merasa kesulitan untuk merangkul semua gagasan yang berbeda-beda untuk memenuhi keinginan dari pelanggan, perbedaan aspek dari budaya tiap-tiap negara dan kemudian mengaplikasikan hal tersebut ke bisnis. Kami hanya harus memastikan bahwa kami telah mendengar dan melakukan dengan cara tersebut.
WSJ : Dapatkah Anda member contoh program yang dikembangkan di Asia untuk kemudian dibawa ke bagian bumi yang lain?
Mr. Felice : Contohnya “caring manager”. Kami menemukan bahwa orang Asia memiliki keinginan yang kuat untuk melakukan coaching dan timbale balik menyangkut perkembangan. Banyak budaya di Asia yang menerima ide “bagaimana melakukannya dengan lebih baik”. Kami harus memastikan bahwa kepemimpinan kami mampu memenuhi kebutuhan tersebut agar menjadi pemimpin yang menginspirasi. Jadi, kami mengembangkan sesuatu di Asia yang berfokus pada coaching, feedback¸perkembangan karir, dan integritas. Kami sekarang telah menggunakan program tersebut secara global.
Darwin Huang, associate analis dari Vibiz Consulting menambahkan bahwa salah satu strategi yang paling utama yang dilakukan oleh Dell sehingga mampu bertahan pada industri ini adalah tentang bagaimana mereka mendengarkan saran-saran dari konsumennya dengan sungguh-sungguh. Dell tahu minat konsumen di tiap daerah berbeda, dan dengan sedikit melakukan diferensiasi produk, maka Dell berharap mampu menangkap pangsa pasar di daerah yang baru.
Resume
Pendidikan : Gelar sarjana pada bidang adminstrasi bisnis University of Iowa, MBA dari University of Houston.
Karir : bergabung dengan Dell di tahun 1999, baru-baru ini menjabat sebagai senior vice president untuk kawasan Asia Pasifik dan Jepang
Ekstrakurikular : Golf
(Darwin Huang/AA/TML)