(Business Lounge – Human Resources) Selama beberapa dekade, dunia korporasi hidup dengan satu narasi sederhana, keragaman mendorong kinerja. Namun belakangan, kebijaksanaan konvensional ini mulai dipertanyakan, dan alasannya kuat, riset independen yang ditelaah sejawat menemukan tidak ada korelasi—apalagi hubungan sebab-akibat—antara keragaman dan kinerja.
Namun reaksi balik tersebut sering kali menyamakan implementasi yang keliru dengan gagasan yang buruk. Keragaman tempat kerja yang sejati bukan soal tampilan—seperti bagaimana seseorang terlihat—melainkan keragaman cara berpikir. Berdasarkan riset yang saya lakukan untuk Diversity Project, sebuah inisiatif di Inggris untuk meningkatkan keragaman di industri manajemen aset, tim bekerja lebih baik ketika para anggotanya membawa perspektif berbeda, mengungkap titik buta, dan mempertanyakan asumsi. Ini bukan soal “wokeness” atau sekadar pencitraan moral, tetapi tentang bisnis yang lebih baik.
Banyak yang berargumen bahwa meski sulit diukur, keragaman kognitif bisa didekati lewat demografi. Namun bukti menunjukkan hal sebaliknya: Ras, gender, dan usia merupakan indikator yang buruk untuk menilai bagaimana orang berpikir. Keragaman kognitif lebih banyak bersumber dari perbedaan pendidikan, jalur karier, pandangan politik, gaya pemecahan masalah, dan kepribadian.
Seperti yang sering terjadi, lebih mudah diucapkan daripada dilakukan. Bagaimana cara menghadirkan keragaman kognitif dalam sebuah perusahaan? Berikut beberapa elemen yang bisa dipertimbangkan:
Mulai dari perekrutan
Bukti tentang keragaman kognitif mengungkap empat jenis keragaman tersebut yang dapat meningkatkan kinerja.
Pertama, latar belakang profesional—misalnya lintas sektor (beberapa manajer aset merekrut mantan jurnalis investigasi karena kemampuan mereka menggali informasi) atau lintas fungsi, seperti penjualan dan riset.
Kedua, latar belakang pendidikan juga krusial, memastikan bahwa rekrutan berasal dari seni, sains, humaniora, hingga pendidikan vokasional.
Ketiga, negara asal dapat membentuk wawasan geopolitik dan menawarkan pandangan berbeda tentang politik, budaya, dan tren global.
Keempat, gaya kognitif juga penting, meskipun sangat sulit dinilai saat perekrutan. Apakah mereka pemikir intuitif, sangat rasional, atau kontemplatif? Anda membutuhkan campuran ketiganya.
Yang perlu digarisbawahi, organisasi harus menyesuaikan tingkat dan jenis keragaman kognitif dengan model bisnisnya. Alih-alih hanya mencentang sebanyak mungkin kotak, para pemimpin harus bertanya: Perspektif apa yang dibutuhkan tim kita? Pemikir gambaran besar dan eksekutor berorientasi detail? Ahli kuantitatif dan pikiran kualitatif? Optimis dan pendeteksi risiko? Sifat-sifat ini muncul dalam pekerjaan dan dapat memandu pembentukan tim.
Hargai perbedaan pendapat
Merekrut campuran yang beragam hanyalah langkah awal. Banyak perusahaan menerapkan pendekatan “tambah keragaman dan aduk”—kumpulkan tim yang beragam dan tunggu keajaiban. Namun keragaman kognitif perlu dikelola secara aktif.
Itu berarti harus ada penegasan nilai pada perbedaan pendapat. Meskipun terdengar jelas, ini bertentangan dengan norma korporasi pada umumnya; karyawan junior sering merasa tugas mereka adalah mendukung posisi manajer, bukan mempertanyakannya. Asumsi ini harus dibongkar, dan dimulai dari pimpinan.
Di General Motors, Alfred Sloan pernah menutup rapat dengan bertanya, “Saya anggap kita semua sepakat?” Semua mengangguk. Ia melanjutkan, “Kalau begitu, saya mengusulkan agar kita menunda diskusi ini hingga pertemuan berikutnya agar kita punya waktu mengembangkan ketidaksetujuan.”
Pentingnya dorongan kecil (nudges)
Dorongan perilaku kecil dapat berdampak besar. Saat meneruskan email, orang sering menambahkan opini di bagian atas—hal ini mengarahkan penerima sebelum membaca pesan aslinya. Menempatkannya di bagian akhir memungkinkan penerima membentuk penilaiannya sendiri.
Prinsip yang sama berlaku dalam rapat: Atasan sebaiknya menahan diri untuk tidak mengemukakan pendapat sampai orang lain berbicara, dan tidak menyela bahkan untuk menunjukkan persetujuan. Isyarat halus—mengangkat alis, mengangguk—bisa menandakan penerimaan atau penolakan dan mempengaruhi ruangan. Mendorong pembicara untuk menyebutkan asumsi, bukan hanya kesimpulan, membantu orang lain menantang alasan di baliknya, bukan sekadar tunduk pada senioritas. Tujuannya sederhana: Beri rekan kerja ruang seluas mungkin untuk tidak sepakat.
Tidak semua ide setara
Keragaman kognitif sering disalahartikan sebagai kewajiban mengundang semua orang dalam setiap rapat demi inklusi, dan bahwa setiap opini pantas mendapat waktu bicara yang sama. Hasilnya: Diskusi gemuk, keputusan lambat, dan keahlian yang terencerkan. Itu adalah “diworsification”—ide yang dipermudah menjadi titik tengah paling aman, pilihan paling tidak inovatif yang tidak menyinggung siapa pun.
Jadi meskipun keragaman kognitif hanya berfungsi ketika orang merasa aman untuk menantang, itu bukan berarti menurunkan standar atau melindungi ide dari kritik. Faktanya, tim paling inovatif bukanlah yang menghindari konflik—melainkan yang berdebat secara konstruktif. Ini juga bukan tentang menciptakan “ruang aman” di mana tak ada yang pernah salah, tapi kultur di mana menjadi salah bukan aib.
Inklusi bukan hanya soal siapa yang berada di ruangan, tetapi ide mana yang didengar. Ini berarti menciptakan ruang untuk percakapan yang tidak nyaman dan benar-benar menanggapi pandangan yang berlawanan, bahkan yang mungkin Anda tolak.
Di mana ini paling efektif?
Apakah ada bukti bahwa keragaman kognitif benar-benar berhasil? Ada, namun hasilnya terbagi dalam dua aspek. Pertama, sifatnya tergantung situasi. Keragaman kognitif paling berharga dalam tugas kompleks yang tidak rutin, terutama yang melibatkan penciptaan ide. Namun tidak setiap rapat adalah sesi strategi. Untuk eksekusi atau pekerjaan rutin, tim homogen sering lebih efisien. Pemimpin yang baik tahu kapan harus membuka ruang dan kapan harus bergerak cepat, alih-alih memperlakukan keragaman kognitif sebagai obat segala masalah.
Kedua, bahkan ketika keragaman kognitif membantu, dampaknya moderat—karena keragaman saja tidak cukup. Harus dikelola dengan tindakan yang sengaja untuk memperkuat manfaatnya dan mengelola ketegangannya. Justru bukti campuran ini menguatkan argumen: Jika keuntungan kinerja cukup dengan merekrut campuran introvert dan ekstrovert, keunggulan itu akan mudah ditiru. Kenyataannya, keberhasilan bergantung pada eksekusi.
Jadi benar, dasar bisnis untuk keragaman demografis terlalu dilebih-lebihkan. Tetapi dasar yang lebih dalam untuk keragaman kognitif—didefinisikan dengan cermat, disertai inklusi yang nyata, dan mengutamakan pemikiran dibanding metrik—tetap lebih meyakinkan daripada sebelumnya.