(Business Lounge Journal – General Management)
Di tengah era disrupsi teknologi dan perubahan perilaku konsumen yang cepat, banyak perusahaan berbicara tentang inovasi. Namun hanya sedikit yang mampu membangun sistem inovasi yang bertahan lebih dari satu abad. Procter & Gamble (P&G), perusahaan FMCG global yang berdiri sejak 1837, menjadi salah satu contoh klasik bagaimana inovasi bukan sekadar fungsi R&D, tetapi bagian dari DNA organisasi dan sistem manajemen manusia.
Blog terbaru P&G, “Where Curiosity Meets Purpose: How Inventors Thrive at P&G”, memberikan insight penting tentang bagaimana perusahaan ini membangun ekosistem internal bagi para inventor—dan pelajaran strategis yang bisa diadopsi oleh organisasi mana pun.
Di P&G, inovasi bukan hanya soal teknologi, tetapi soal curiosity-driven problem solving. Perusahaan mendorong karyawan untuk terus bertanya: What if? Why not? How can this be better?
Dalam pendekatan manajemen modern, curiosity bukan lagi sifat personal, tetapi kapabilitas organisasi yang harus dikelola melalui sistem learning dan eksperimen. P&G membangun struktur yang memungkinkan inventor untuk mencoba ide, gagal, belajar, dan iterasi tanpa takut terhadap konsekuensi karier.
Hal ini mencerminkan konsep learning organization ala Peter Senge, di mana pembelajaran menjadi proses kolektif yang terintegrasi dengan strategi bisnis.
Karier Nonlinear sebagai Mesin Inovasi
Salah satu temuan menarik dari P&G adalah bahwa tidak ada jalur karier yang seragam bagi inovator. Karyawan didorong untuk berpindah fungsi, mencoba proyek lintas disiplin, dan mengikuti mentoring global.
Pendekatan ini menciptakan T-shaped talents—individu dengan kedalaman keahlian dan keluasan perspektif bisnis. Dalam konteks manajemen, mobilitas internal seperti ini mempercepat knowledge recombination, sebuah sumber inovasi yang sering lebih kuat daripada R&D murni.
P&G menekankan empowerment: karyawan diberi akses terhadap pembelajaran kelas dunia, proyek berdampak tinggi, dan eksposur global sejak awal karier.
Dari perspektif manajemen, ini mencerminkan high-involvement organization design, di mana keputusan tidak terpusat pada top management saja, tetapi didistribusikan ke individu yang paling dekat dengan masalah konsumen.
Hasilnya bukan hanya inovasi produk seperti Tide Evo atau Olay Super Serum, tetapi juga engagement karyawan yang tinggi, yang secara empiris berkorelasi dengan kinerja perusahaan jangka panjang.
Menggabungkan Skala Korporasi dengan Mentalitas Startup
P&G sering menyebut dirinya sebagai perusahaan besar dengan “hati startup”. Artinya, meski memiliki sumber daya global, perusahaan mencoba mempertahankan kecepatan eksperimen ala startup.
Ini selaras dengan konsep ambidextrous organization—perusahaan yang mampu mengeksploitasi bisnis inti sekaligus mengeksplorasi peluang baru.
Tanpa struktur ambidextrous, perusahaan besar sering terjebak dalam inertia organisasi dan kehilangan relevansi.
Open Innovation: Inovasi Tidak Harus Selalu dari Dalam
Strategi Connect + Develop P&G menunjukkan bahwa inovasi modern bersifat ekosistem. Perusahaan aktif mencari inventor eksternal, startup, dan patent holders untuk dikembangkan bersama.
Dalam teori manajemen inovasi, ini dikenal sebagai open innovation paradigm (Chesbrough), yang menantang paradigma lama bahwa R&D harus tertutup. Bagi perusahaan emerging market, model ini relevan karena mengurangi biaya R&D internal sekaligus mempercepat time-to-market.
Pelajaran terbesar dari P&G bukan hanya produk baru, tetapi arsitektur organisasi yang mendukung inovasi secara sistemik.
Beberapa prinsip manajemen yang bisa dipelajari:
- Curiosity sebagai KPI budaya, bukan hanya slogan.
- Mobilitas karier lintas fungsi untuk memperkaya ide.
- Empowerment dan psychological safety bagi eksperimen.
- Ambidextrous structure untuk eksploitasi dan eksplorasi simultan.
- Open innovation ecosystem untuk mempercepat discovery.
Bagi perusahaan Indonesia, studi kasus P&G menunjukkan bahwa inovasi bukan hanya soal investasi teknologi mahal. Justru desain organisasi dan manajemen manusia sering menjadi faktor pembeda. Banyak perusahaan di emerging markets fokus pada capex teknologi, tetapi mengabaikan organizational design dan learning systems, sehingga inovasi berhenti pada pilot project.
P&G menunjukkan bahwa inovator tidak dilahirkan—mereka dibangun oleh sistem manajemen yang tepat.
Pada akhirnya, inovasi bukan sekadar pipeline R&D, tetapi sistem sosial yang mengintegrasikan manusia, budaya, dan struktur organisasi. P&G telah membuktikan bahwa ketika curiosity diberi ruang, empowerment menjadi norma, dan learning menjadi budaya, inovasi tidak lagi sporadis—melainkan terprogram. Dalam dunia bisnis yang semakin kompleks, kemampuan membangun sistem seperti ini mungkin menjadi competitive advantage paling langka dan paling berharga.