(Business Lounge Journal – General Management)
Karyawan dan manajer harus berjuang untuk mencapai tujuan dan sasaran bersama. Dengan menentukan hasil yang diinginkan, akan lebih mudah untuk bergerak maju. Jika tidak, para pemangku kepentingan dalam organisasi tidak akan tahu apa yang ingin dicapai perusahaan. Dan, karyawan dan manajer tidak akan tahu apa yang harus dikerjakan.
Alan Mulally, mantan CEO di Ford Motor Company, menekankan pentingnya perspektif dalam menciptakan rasa misi: “Siapakah kita? Apa tujuan kita yang sebenarnya? Lalu, bagaimana Anda melibatkan semua orang sehingga Anda tahu di mana Anda berada dalam rencana itu, sehingga Anda dapat bekerja pada area yang membutuhkan perhatian khusus.”
Mengapa Penting Membagikan Arah Strategis Perusahaan?
Meskipun ada tekanan untuk hasil jangka pendek, para eksekutif harus mengomunikasikan pemikiran jangka panjang mereka untuk membantu memastikan dukungan dari investor dan pemangku kepentingan lainnya. Banyak yang telah menyarankan manfaat yang dapat diperoleh perusahaan ketika mereka mengomunikasikan perspektif dan prioritas mereka. Di antaranya adalah:
- Presentasi investor tentang rencana jangka panjang memberikan kesempatan untuk berdiskusi mengenai kinerja perusahaan yang berkelanjutan pada dua elemen penting: kisah penciptaan nilai jangka panjang (mengacu pada masa lalu) dan rencana penciptaan nilai jangka panjang (menatap masa depan). Ini melibatkan banyak penelitian tentang pasar, pengembangan produk, perubahan fiskal dan sikap, serta perubahan peraturan. Selain itu, ini juga membantu memberi sinyal kredibilitas mengenai kesiapan perusahaan untuk menghadapi perubahan lingkungan yang diantisipasi.
Ketika Aled Smith, seorang manajer dana pemenang penghargaan dengan M&G Investments, ditanya bagaimana ia memutuskan apakah manajemen perusahaan dapat dipercaya, ia menjawab, “Yang penting bagi saya adalah perusahaan dapat menjelaskan strategi mereka…Dan sayangnya, mungkin 80 persen dari presentasi perusahaan jatuh ke dalam perangkap yang sama, membingungkan strategi dengan tujuan atau sasaran dengan ambisi. Penjelasan mereka seperti…’Kami akan membangun platform yang hebat ini, lalu kami akan memonetisasinya dan menghasilkan banyak uang.’ Langkah-langkah di antaranya tidak ditata dengan baik.”
- Investor semakin melihat isu ESG (lingkungan, sosial, tata kelola) sebagai hal yang penting secara finansial dan mengharapkan pengelolaan yang baik atas faktor-faktor tersebut untuk menghasilkan kinerja yang lebih baik dalam jangka panjang. Dengan demikian, mengomunikasikan hal-hal tersebut memungkinkan investor untuk melihatnya “melalui mata manajemen” dan mengurangi ketidakpastian tentang inisiatif dan wawasan perusahaan mengenai alokasi sumber daya mereka. Hal ini juga menunjukkan bahwa perusahaan dapat mengantisipasi sekaligus memanfaatkan tren besar. Rencana jangka panjang memungkinkan CEO untuk menguraikan, misalnya, bagaimana perusahaan menanggapi tren penting seperti gangguan teknologi, masyarakat yang menua, dan transisi ke ekonomi rendah karbon.
- Sebuah perusahaan dapat memperoleh banyak manfaat tambahan ketika mengomunikasikan tujuan jangka panjang. Di antaranya adalah kemampuan untuk menginspirasi—dan mempertahankan—manajer dan karyawan. Ketika sebuah perusahaan menganut tujuan yang autentik dan berkelanjutan, perusahaan tersebut cenderung menarik, memotivasi, dan mempertahankan bakat—tujuan inti dalam ekonomi pengetahuan.
Namun, dalam survei MIT Sloan School baru-baru ini yang melibatkan lebih dari 4.000 manajer, hanya 28 persen yang dapat menyebutkan dengan tepat tiga prioritas strategis utama perusahaan mereka. Demikian pula, dalam studi lain, hanya 14 persen organisasi yang disurvei melaporkan bahwa karyawan mereka memiliki pemahaman yang baik tentang strategi dan arah perusahaan mereka. Metrus Group mengidentifikasi beberapa faktor yang dapat meningkatkan pencapaian keselarasan dalam tujuan dan sasaran di seluruh organisasi—strategi yang disepakati; ukuran strategis atau kartu skor berimbang; dan, menghubungkan fungsi bisnis dengan target, akuntabilitas individu, dan penghargaan.
Organisasi mengekspresikan prioritas dengan baik melalui tujuan dan sasaran yang dinyatakan yang membentuk hierarki tujuan, yang mencakup visi, misi, dan tujuan strategis perusahaan. Meskipun visi mungkin kurang spesifik, visi tersebut menebusnya dengan kemampuannya untuk membangkitkan gambaran mental yang kuat dan menarik. Di sisi lain, tujuan strategis cenderung lebih spesifik dan memberikan cara yang lebih langsung untuk menentukan apakah organisasi bergerak menuju tujuan keseluruhan yang lebih luas. Visi, seperti yang diharapkan, juga memiliki cakrawala waktu yang lebih panjang daripada pernyataan misi atau tujuan strategis.
Visi Organisasi
Visi adalah tujuan yang “sangat menginspirasi, menyeluruh, dan berjangka panjang.” Visi merupakan tujuan yang didorong oleh dan membangkitkan semangat. Misalnya, Wendy Kopp, pendiri Teach for America, mencatat bahwa visinya untuk organisasi tersebut, yang berupaya meningkatkan kualitas sekolah-sekolah di dalam kota, menarik banyak pelamar: “Kami mencari orang-orang yang tertarik pada gagasan ini, visi ini, bahwa suatu hari nanti semua anak di negara kita harus memiliki kesempatan untuk memperoleh pendidikan yang sangat baik.”
Pemimpin harus mengembangkan dan menerapkan visi. Sebuah visi mungkin berhasil atau mungkin tidak; itu tergantung pada apakah semua hal lain terjadi sesuai dengan strategi organisasi atau tidak. Seperti yang dikatakan mendiang Mark Hurd, mantan CEO Hewlett-Packard, dengan nada jenaka: “Tanpa pelaksanaan, visi hanyalah kata lain untuk halusinasi.”
Dalam survei terhadap para eksekutif dari 20 negara yang berbeda, responden ditanyai apa yang mereka yakini sebagai sifat-sifat utama seorang pemimpin. 90 Sembilan puluh delapan persen menjawab bahwa “rasa visi yang kuat” adalah yang paling penting. Demikian pula, ketika ditanya tentang keterampilan pengetahuan yang penting, para pemimpin menyebutkan “formulasi strategi untuk mencapai visi” sebagai keterampilan yang paling penting. Dengan kata lain, para manajer tidak hanya perlu memiliki visi tetapi juga rencana untuk mengimplementasikannya. Sayangnya, 90 persen melaporkan kurangnya kepercayaan diri pada keterampilan dan kemampuan mereka sendiri untuk mewujudkan visi.
Salah satu contoh visi yang paling terkenal adalah Microsoft (pada saat didirikan): “Sebuah komputer di setiap meja di setiap rumah.” Contoh lainnya adalah:
- “Mengubah teknologi untuk menyelamatkan nyawa.” (Medtronic)
- “Untuk bergerak cepat guna mendorong pertumbuhan yang menguntungkan dan menjadi McDonald’s yang lebih baik dengan menyajikan lebih banyak makanan lezat kepada pelanggan setiap hari di seluruh dunia.” (McDonald’s)
- “Jika cerdas dan terhubung, maka yang terbaik adalah dengan Intel.” (Intel)
Meskipun visi tersebut tidak dapat diukur secara akurat dengan indikator tertentu tentang seberapa baik pencapaiannya, visi tersebut memberikan pernyataan mendasar tentang nilai, aspirasi, dan tujuan organisasi. Tentu saja, visi tersebut melampaui tujuan keuangan yang sempit, dan berusaha untuk menarik pikiran dan hati karyawan.
Perusahaan daring Alibaba berfungsi untuk menciptakan pandangan yang lebih luas tentang masa depan mereka. Visi Alibaba menciptakan ekosistem daring paling berharga di dunia.
Alibaba telah menjadi salah satu pengecer online terkemuka di dunia dengan kapitalisasi pasar lebih dari $400 miliar, melebihi nilai pengecer yang lebih tradisional seperti Walmart. Jack Ma memulai Alibaba pada tahun 1999 sebagai portal bisnis-ke-bisnis (B2B) yang menghubungkan perusahaan manufaktur Tiongkok dengan dunia. Jack Ma dengan cepat meniru keberhasilan awal portal B2B ke area e-commerce lainnya, seperti pasar konsumen-ke-konsumen (C2C) dengan pasar Taobao yang diluncurkan pada tahun 2003.
Namun, sementara model bisnis awal Alibaba sangat sukses, baru pada tahun 2007 Alibaba menjadi yang terbaik di dunia seperti sekarang ini. Saat itulah Jack Ma dan tim manajemennya menyetujui visi baru untuk raksasa e-commerce Tiongkok: “mendorong pengembangan ekosistem e-commerce yang terbuka, terkoordinasi, dan makmur.” Visi ini mengubah model bisnis Alibaba dari sekadar menghubungkan penjual dan pembeli menjadi ekosistem yang menyediakan semua sumber daya yang dibutuhkan bisnis online Tiongkok untuk berhasil. Seiring berjalannya waktu, Alibaba semakin banyak memindahkan fungsi ritel ke platform online-nya yang luas.
Ekosistem Alibaba saat ini mencakup berbagai macam bisnis yang mengejutkan, termasuk perdagangan, pembayaran, periklanan, pinjaman, dan pengiriman. Dengan kata lain, Alibaba melakukan apa yang dilakukan Amazon, eBay, PayPal, Google, LendingClub, dan FedEx di Amerika Serikat, tetapi dalam jaringan yang terkoordinasi dan berbasis data yang dikendalikan oleh Alibaba.
Membawa berbagai bisnis ini ke dalam ekosistem Alibaba tidak hanya berpusat pada pelanggan, tetapi juga efisien. Alibaba menggunakan teknologi pembelajaran mesin untuk memanfaatkan data yang dibuat dalam ekosistemnya. Misalnya, bisnis pinjaman Alibaba—disebut Ant Financial—mengotomatiskan keputusan pinjaman untuk bisnis kecil, yang memungkinkan Alibaba membuat keputusan pinjaman dalam hitungan menit tanpa masukan atau pengawasan bankir.
Bisnis pinjaman berbasis data ini menilai kekuatan bisnis peminjam, tekanan kompetitif dari vendor pesaing, dan kemungkinan pembayaran kembali secara keseluruhan, semuanya dengan data yang tersedia di ekosistem Alibaba. Tim kepemimpinan Alibaba memahami nilai ekosistemnya dan berinvestasi besar untuk melindunginya. Misalnya, program loyalitas terkini, yang disebut 88VIP, dikenakan biaya 88 RMB ($13) atau 888 RMB ($130).
Anggota yang berkontribusi lebih besar terhadap nilai ekosistem dengan menulis ulasan atau berbelanja di berbagai bisnis Alibaba dikenakan harga yang lebih rendah. Alibaba tidak hanya memperoleh manfaat langsung dari model keanggotaan ini dengan memungut biaya keanggotaan, tetapi juga memperoleh manfaat tidak langsung dengan menciptakan basis pelanggan yang terlibat dan kredibel, yang selanjutnya meningkatkan nilai ekosistem Alibaba dalam siklus yang baik.
Jelas, pernyataan visi bukanlah obat mujarab. Terkadang pernyataan tersebut menjadi bumerang dan mengikis kredibilitas perusahaan. Visi gagal karena berbagai alasan, termasuk yang berikut:
Perbuatan Tidak Sesuai dengan Ucapan
Visi yang idealis dapat membangkitkan antusiasme karyawan. Namun, antusiasme yang sama dapat dengan cepat pupus jika karyawan merasa bahwa perilaku manajemen senior tidak konsisten dengan visi. Sering kali, visi merupakan kampanye slogan-slogan dengan kata-kata baru dan basa-basi kosong seperti “pengabdian kepada pelanggan,” “kerja sama tim,” atau “kualitas total” yang tidak secara konsisten didukung oleh tindakan manajemen.
Ketidakrelevanan
Visi yang dibuat tanpa pertimbangan—tidak terkait dengan ancaman atau peluang lingkungan atau sumber daya dan kemampuan organisasi—sering kali mengabaikan kebutuhan mereka yang diharapkan untuk menerimanya. Karyawan menolak visi yang tidak berlandaskan pada kenyataan. Bukan Cawan Suci
Para manajer sering kali terus-menerus mencari satu solusi yang sulit dipahami yang akan menyelesaikan masalah perusahaan mereka—yaitu, “cawan suci” manajemen berikutnya. Mereka mungkin telah mencoba tren manajemen lain hanya untuk menemukan bahwa tren tersebut tidak memenuhi harapan mereka. Namun, mereka tetap yakin bahwa tren tersebut ada. Sebuah visi tidak dapat dipandang sebagai obat mujarab untuk penyakit organisasi.
Terlalu Banyak Fokus Menyebabkan Hilangnya Peluang
Sisi negatif dari terlalu banyak fokus adalah bahwa dalam mengarahkan orang dan sumber daya menuju visi yang muluk, kerugiannya bisa signifikan. Ini analog dengan memfokuskan mata Anda pada titik kecil di dinding. Jelas, Anda tidak akan memiliki banyak penglihatan tepi. Demikian pula, organisasi harus berusaha untuk menyadari peristiwa yang sedang berlangsung di lingkungan eksternal dan internal mereka saat merumuskan dan menerapkan strategi.
Masa Depan Ideal yang Tidak Sesuai dengan Masa Kini
Meskipun visi tidak dirancang untuk mencerminkan kenyataan, visi tersebut harus berlabuh di dalamnya. Orang-orang mengalami kesulitan untuk mengidentifikasi visi yang melukiskan gambaran masa depan yang cerah tetapi tidak memperhitungkan lingkungan yang sering kali tidak bersahabat tempat perusahaan bersaing atau yang mengabaikan beberapa kelemahan perusahaan.
Pernyataan Misi
Pernyataan misi perusahaan berbeda dari visinya karena mencakup tujuan perusahaan dan dasar persaingan serta keunggulan kompetitif.
Visi The Walt Disney Company, perusahaan hiburan dan media raksasa senilai $60 miliar adalah “Menjadi salah satu produsen dan penyedia hiburan serta informasi terkemuka di dunia.” Misi nya “Menjadi salah satu produsen dan penyedia hiburan serta informasi terkemuka di dunia. Dengan menggunakan portofolio merek kami untuk membedakan konten, layanan, dan produk konsumen kami, kami berupaya mengembangkan pengalaman hiburan dan produk terkait yang paling kreatif, inovatif, dan menguntungkan di dunia.”
Perhatikan bahwa meskipun pernyataan visi bersifat luas, pernyataan misi lebih spesifik dan berfokus pada cara perusahaan akan bersaing.
Pernyataan misi yang efektif menggabungkan konsep manajemen pemangku kepentingan, yang menunjukkan bahwa organisasi harus menanggapi berbagai konstituen. Pelanggan, karyawan, pemasok, dan pemilik adalah pemangku kepentingan utama, tetapi yang lain mungkin juga memainkan peran penting. Pernyataan misi juga memiliki dampak terbesar ketika mencerminkan prioritas strategis yang langgeng dan menyeluruh dari suatu organisasi, serta posisi kompetitif. Pernyataan misi juga dapat bervariasi dalam hal panjang dan kekhususannya. Dua pernyataan misi berikut menggambarkan isu-isu ini.
- “Untuk menghasilkan laba finansial yang unggul bagi para pemegang saham kami dengan menyediakan logistik bernilai tambah tinggi, transportasi, dan layanan bisnis terkait melalui perusahaan operasi yang terfokus.” (Federal Express).
- “Untuk menjadi yang terbaik dalam bisnis ini. Rencana permainan kami adalah terus maju . . . kami terus melihat ke depan, membangun kekuatan kami, dan meraih tujuan-tujuan baru. Dalam upaya kami untuk mencapai tujuan-tujuan ini, kami melihat tiga bintang pada logo Brinker dan diingatkan tentang nilai-nilai dasar yang menjadi kekuatan perusahaan ini . . . Orang, Kualitas, dan Profitabilitas. Semua yang kami lakukan di Brinker harus mendukung nilai-nilai inti ini. Kami juga melihat delapan api emas yang digambarkan dalam logo kami, dan diingatkan tentang api yang menyalakan misi kami dan membentuk hati dan jiwa perusahaan yang luar biasa ini. Api-api ini adalah: Pelanggan, Makanan, Tim, Konsep, Budaya, Mitra, Komunitas, dan Pemegang Saham. Sebagai penjaga api ini, kami akan terus membangun kekuatan kami dan bekerja sama untuk menjadi yang terbaik dalam bisnis ini.” (Brinker International, yang jaringan restorannya meliputi Chili’s dan On the Border).
Beberapa pernyataan misi mengidentifikasi laba atau indikator keuangan lainnya sebagai satu-satunya tujuan perusahaan. Bahkan, banyak yang tidak menyebutkan laba atau pengembalian pemegang saham. Karyawan organisasi atau departemen biasanya merupakan audiens terpenting misi tersebut. Bagi mereka, misi harus membantu membangun pemahaman bersama tentang tujuan dan komitmen untuk membina.
Pernyataan misi yang baik, dengan membahas setiap tema utama, harus mengomunikasikan mengapa suatu organisasi istimewa dan berbeda. Dua studi yang menghubungkan nilai-nilai perusahaan dan pernyataan misi dengan kinerja keuangan menemukan bahwa perusahaan yang paling sukses menyebutkan nilai-nilai selain laba. Perusahaan yang kurang sukses hampir sepenuhnya berfokus pada profitabilitas. Intinya, laba adalah padanan metaforis dari oksigen, makanan, dan air yang dibutuhkan tubuh. Itu bukanlah inti dari kehidupan, tetapi tanpa itu, tidak ada kehidupan.
Pernyataan visi cenderung cukup bertahan lama dan jarang berubah. Namun, misi perusahaan dapat dan harus berubah ketika kondisi persaingan berubah drastis atau perusahaan dihadapkan dengan ancaman atau peluang baru.
Tujuan Strategis
Tujuan strategis digunakan untuk mengoperasionalkan pernyataan misi. Artinya, tujuan tersebut membantu memberikan panduan tentang bagaimana organisasi dapat memenuhi atau bergerak menuju “tujuan yang lebih tinggi” dalam hierarki tujuan—misi dan visi. Dengan demikian, tujuan tersebut lebih spesifik dan mencakup kerangka waktu yang lebih jelas. Menetapkan tujuan menuntut tolok ukur untuk mengukur pemenuhan tujuan. Berikut ini beberapa contoh tujuan strategis perusahaan—baik finansial maupun nonfinansial.
Tujuan Strategis (Finansial)
- Meningkatkan pertumbuhan penjualan sebesar 6 persen hingga 8 persen dan mempercepat pertumbuhan laba bersih inti dari 13 persen menjadi 15 persen per saham dalam setiap 5 tahun ke depan. (Procter & Gamble)
- Menghasilkan pendapatan terkait Internet sebesar $1,5 miliar. (AutoNation)
- Memotong biaya overhead perusahaan sebesar $30 juta per tahun. (Fortune Brands)
Tujuan Strategis (Nonfinansial)
- Mengurangi emisi volatil sebesar 15 persen selama periode 5 tahun, yang diindeks ke penjualan bersih. (3M)
- Sasaran kami adalah membantu menyelamatkan 100.000 jiwa lebih setiap tahun. (Varian Medical Systems)
- Kami ingin menjadi pemasok peringkat teratas bagi pelanggan kami. (PPG)
Sementara sebagian besar dari tujuan tersebut diarahkan untuk menghasilkan laba dan keuntungan yang lebih besar bagi pemilik bisnis, yang lain diarahkan pada pelanggan atau masyarakat luas. Agar tujuan menjadi bermakna, tujuan tersebut harus memenuhi beberapa kriteria. Suatu tujuan harus:
- Dapat diukur. Harus ada setidaknya satu indikator (atau tolok ukur) yang mengukur kemajuan terhadap pemenuhan tujuan.
- Spesifik. Ini memberikan pesan yang jelas tentang apa yang perlu dicapai.
- Sesuai. Harus konsisten dengan visi dan misi organisasi.
- Realistis. Harus menjadi target yang dapat dicapai mengingat kemampuan dan peluang organisasi dalam lingkungan tersebut. Intinya, harus menantang tetapi dapat dilakukan.
- Tepat waktu. Harus ada kerangka waktu untuk mencapai tujuan. Seperti yang pernah dikatakan oleh ekonom John Maynard Keynes, “Dalam jangka panjang, kita semua akan mati!”
Ketika tujuan memenuhi kriteria yang diberikan, ada banyak manfaat. Pertama, tujuan membantu menyalurkan semua upaya karyawan menuju tujuan bersama. Hal ini membantu organisasi berkonsentrasi dan melestarikan sumber daya yang berharga serta bekerja secara kolektif tepat waktu.
Kedua, tujuan yang menantang dapat membantu memotivasi dan menginspirasi karyawan untuk mencapai tingkat komitmen dan upaya yang lebih tinggi. Banyak penelitian telah mendukung gagasan bahwa orang bekerja lebih keras ketika mereka berjuang untuk mencapai tujuan tertentu alih-alih diminta untuk “melakukan yang terbaik.”
Ketiga, seperti yang telah kita catat sebelumnya dalam bab ini, selalu ada potensi bagi berbagai bagian organisasi untuk mengejar tujuan mereka sendiri alih-alih tujuan perusahaan secara keseluruhan. Meskipun bermaksud baik, hal ini dapat bertentangan dengan tujuan organisasi secara keseluruhan. Dengan demikian, tujuan yang bermakna membantu menyelesaikan konflik ketika konflik itu muncul. Terakhir, tujuan yang tepat memberikan tolok ukur untuk penghargaan dan insentif. Tujuan tersebut akan memastikan rasa keadilan atau kewajaran yang lebih besar ketika penghargaan diberikan.
Saat merumuskan tujuan strategis, manajer perlu mengingat bahwa terlalu banyak tujuan dapat mengakibatkan kurangnya fokus dan hasil yang berkurang:
Beberapa tahun lalu, CEO Tony Petrucciani dan timnya di Single Source Systems, sebuah perusahaan perangkat lunak di Fishers, Indiana, menetapkan 15 tujuan tahunan, seperti mengotomatiskan beberapa fungsi perangkat lunaknya. Namun, perusahaan tersebut, yang teralihkan oleh begitu banyak item dalam daftar tujuannya, gagal mencapai target pendapatan sebesar $8,1 juta sebesar 11 persen. “Tidak ada yang fokus pada satu hal,” katanya. Ke depannya, Petrucciani memutuskan untuk menetapkan beberapa prioritas utama saja. Hal ini membantu perusahaan mencapai target penjualan sebesar $10 juta. Terkadang, lebih sedikit lebih baik!