(Business Lounge Journal – Marketing and Service)
Pada akhir Februari, Bos Nike John Donahoe memimpin pertemuan virtual di mana ia menyampaikan pesan kepada stafnya: perusahaan belum tampil terbaik dan ia mempertanggungjawabkannya.
Dua minggu sebelumnya, Nike telah mengumumkan akan memberhentikan lebih dari 1.600 karyawan. Sekarang, ketika CEO berbicara pada pertemuan itu, komentar kritis mulai mengisi obrolan di telepon sementara lebih dari 20.000 karyawan menonton. “Akuntabilitas: Saya tidak berpikir kata itu berarti apa yang kamu pikirkan artinya,” tulis seorang karyawan. “Jika ini adalah pemotongan biaya, bagaimana dengan pemotongan gaji CEO?” tulis lainnya. Segera ada emoji yang tertawa. Beberapa kolega memperingatkan orang lain bahwa posting mereka tidak anonim dan obrolan mungkin dipantau.
Serangan berlangsung selama beberapa menit. “Saya berharap Phil sedang menonton dan membaca ini,” tulis seorang karyawan, merujuk pada salah satu pendiri Nike Phil Knight. Protes virtual menggambarkan kedalaman ketidakpuasan dalam raksasa sneaker dan kepedulian terhadap strateginya. Sejak pandemi, Nike telah kehilangan lahan dalam running category lebih fokus pada old hits dan mempersiapkan revolusi e-commerce yang tidak pernah datang.
Langkah-langkah tersebut, kata mantan karyawan dan juga karyawan saat ini, telah mengikis budaya inovasi dan kegelisahan yang menjadikan Nike salah satu merek paling terkenal di dunia. Donahoe mengatakan pada tahun 2020 bahwa prioritas No. 1 ketika mengambil alih kepemimpinan perusahaan adalah “don’t screw it up.”
Empat tahun kemudian, perusahaan ini melepaskan elemen-elemen kunci dari strategi CEO sebelumnya yang telah menjadi bumerang sebagai semakin banyak perusahaan pemula yang menggerogotinya. Ketika Covid mengamuk dan lebih banyak penjualan dipindahkan secara online, Nike memutuskan hubungan dengan mitra ritel lama seperti DSW dan Urban Outfitters dan mencoba menjual lebih banyak barang dagangannya langsung ke konsumen.
Sekarang Nike meminta beberapa toko untuk membantu membersihkan rak dan gudang yang empuk. “Saya akan mengatakan kami melakukan beberapa hal yang benar dan beberapa hal salah,” kata Donahoe.
Kehilangan akarnya, kesalahan langkah strategis, telah menghidupkan debat di dalam perusahaan tentang identitasnya. Dalam semangatnya untuk meningkatkan penjualan digital, beberapa karyawan mengatakan, Nike membelok dari akarnya sebagai pembuat alas kaki mutakhir untuk atlet yang serius.
Ini telah membuka diri untuk persaingan dari pendatang baru seperti ON dan Hoka, yang telah mencontek dari playbook Nike – termasuk fokus pada olahraga atas gaya hidup, dan mengambil risiko pada inovasi.
Pertumbuhan Nike yang dulu panas telah macet. Penjualan untuk kuartal yang berakhir 29 Februari datar dibandingkan dengan tahun sebelumnya, dan saham di perusahaan telah menurun 24% selama setahun terakhir.
Donahoe dalam wawancara mengakui Nike kehilangan “keunggulan tajam” dalam olahraga dan perlu meningkatkan “pipa inovasi yang mengganggu.” CEO mengatakan pemasaran terfragmentasi dan bahwa dengan orang-orang kembali ke toko batu bata dan mortir, jelas Nike perlu berinvestasi dalam mitra ritelnya.
Eksekutif Nike mengatakan dalam wawancara bahwa perusahaan menjadi terlalu berhati-hati setelah pandemi dan terlalu bergantung pada produk yang lebih tua yang merupakan penjual yang andal. Mereka mengatakan perusahaan telah membuat perubahan signifikan dalam beberapa bulan terakhir untuk memfokuskan kembali pada cutting-edge footwear. “Kami melayani konsumen apa yang mereka ketahui dan cintai,” kata John Hoke, Nike yang baru-baru ini dinobatkan sebagai Chief Innovation Officer. “Tugasnya tentu saja melakukan itu tetapi juga untuk menunjukkan kepada mereka sesuatu yang baru.”
Donahoe mengatakan tanggapan karyawan terhadap pertemuan virtual mencerminkan salah satu kekuatan terbesar Nike: seberapa besar stafnya peduli dengan perusahaan. “Kami menyambut dan mendorong itu,” kata Donahoe.
Knight, yang merupakan ketua emeritus dari dewan dan pemegang saham terbesar perusahaan, mengatakan Donahoe mendapat “dukungan yang tak tergoyahkan.” Donahoe mengambil alih Nike sebelum pandemi, pada waktu yang sulit. Meskipun ia mewarisi seorang pemimpin pasar dan salah satu merek paling terkenal di dunia, Nike mencari penyegaran setelah berurusan dengan keluhan tentang budaya tempat kerjanya yang menyebabkan perombakan manajemen.
Evanston, adalah CEO Ebay, di mana ia menggandakan pendapatan platform e-commerce selama tugas tujuh tahun yang berakhir pada tahun 2015. Donahoe kemudian menjalankan perusahaan komputasi cloud ServiceNow. Ketika dia mengambil alih pimpinan Nike pada awal 2020, perintahnya dari Mark Parker, pendahulunya dan ketua eksekutif saat ini, dan Knight jelas. Dia akan mengubah pembuat sepatu terbesar di dunia menjadi perusahaan teknologi yang lebih terhubung langsung dengan konsumen melalui aplikasi sendiri, yang pada gilirannya mengumpulkan data berharga dari pembeli.
Covid Lockdowns memicu lonjakan belanja online. Saluran digital menyumbang 30% dari penjualan Nike pada Mei 2020, sekitar tiga tahun lebih cepat dari jadwal. Donahoe melihatnya sebagai percepatan perubahan yang tak terhindarkan dan rencana Nike yang disesuaikan. Beberapa bulan kemudian, ia melipatgandakan taruhan perusahaan bahwa itu dapat menghasilkan lebih banyak uang dengan menjual produk langsung kepada konsumen melalui toko dan saluran digital.
Dia yakin penjualan digital akan mencapai 50% bisnisnya, dan Nike harus bertransformasi lebih cepat untuk menentukan pasar masa depan. Pada akhir tahun 2020, Nike menghentikan sekitar sepertiga mitra penjualannya dan menjual lebih sedikit barang dagangan kepada klien seperti Foot Locker, DSW, dan Macy’s. Ada rencana untuk menghentikan penggunaan klien grosir secara bertahap sejak tahun 2017, namun dengan pertumbuhan penjualan digital yang pesat, Donahoe mengatakan hal ini perlu segera dilakukan.
Para eksekutif terpecah mengenai apakah toko Nike sendiri, yang mencakup factory outlet dan toko khusus yang menjual produk baru dengan harga lebih tinggi, dapat mengisi kekosongan penjualan yang ditinggalkan oleh pengecer yang dihentikan oleh perusahaan tersebut.
Dalam pertemuan tersebut, kepala keuangan Matt Friend dan presiden Nike Heidi O’Neill mendukung keluarnya bisnis ritel secara agresif, sementara yang lain lebih menyukai transisi yang lebih lambat, kata orang-orang yang mengetahui masalah tersebut. Beberapa eksekutif merasa bahwa toko-toko khusus berfungsi lebih baik sebagai alat pemasaran dan bahwa menghentikan begitu banyak pengecer dengan begitu cepat akan menjadi bumerang, kata sumber tersebut. Donahoe dan sekutunya menang. Tim Nike ditugaskan untuk membuat proses rantai pasokan baru. Menjual langsung ke konsumen meningkatkan kewajiban perusahaan, termasuk salah satu pesaingnya yang mengejar Nike. mengalihkan biaya penyimpanan dan pengiriman dari grosir ke Nike. Perusahaan juga akan menanggung kerugian akibat diskon jika barang dagangan tidak cepat terjual dan persediaan menumpuk. Salah satu korban dari transformasi ini adalah operasi bernilai miliaran dolar yang didedikasikan untuk mengembangkan alas kaki yang dijual dengan harga di bawah $100.
Perusahaan tidak memprioritaskan alas kaki yang lebih terjangkau yang biasanya dijual kepada mitra penjualan yang ditinggalkan Nike. Bukti pertama adanya keretakan dalam pendekatan baru Nike muncul awal tahun lalu ketika Kepala Eksekutif Foot Locker Mary Dillon mengatakan dalam laporan pendapatan bahwa merek tersebut telah berbalik arah dan mengirimkan lebih banyak pilihan produk Nike kepada pengecer.
Pada musim panas, Macy’s dan DSW mengatakan hal yang sama. Pesannya jelas: Nike membutuhkan bantuan dalam menjual barang dagangan. Para veteran Nike mengatakan bahwa memutus klien grosir adalah salah satu kesalahan terbesar yang pernah dilakukan perusahaan.
Setelah penjualan digital mencapai angka 30% dari total penjualan di awal pandemi, angka tersebut kembali menurun, dan belum pernah mencapai angka tersebut sejak saat itu—apalagi target 50% yang telah diramalkan Donahoe.
Donahoe mengatakan dalam wawancara bahwa tujuannya saat itu adalah untuk lebih bersandar pada mitra tertentu, seperti Dick’s Sporting Goods dan JD Sports, yang menurutnya lebih selaras dengan Nike, daripada melakukan perubahan strategi yang dramatis.
Nike tidak memprioritaskan pembuatan sepatu dengan harga lebih rendah karena gangguan rantai pasokan selama pandemi, namun kini mereka memproduksi lebih banyak produk tersebut, katanya. “Saya tidak melihatnya sebagai pembalikan strategi,” kata Donahoe tentang kembalinya lebih banyak jaringan ritel. “Saya melihatnya sebagai penyesuaian.”
Para pesaing telah menggunakan pedoman raksasa sepatu ini dengan mengorbankan perusahaan tersebut. Merek-merek kecil seperti On, Hoka, dan New Balance telah menguasai sebagian besar pasar baik bagi pelari kelas atas maupun sehari-hari—dan popularitas mereka pun menyebar ke kalangan mainstream. Seringkali mengutip Knight, salah satu pendiri Nike, mantan karyawannya mengatakan bahwa prinsipnya adalah merebut pasar bagi atlet-atlet tangguh dengan perlengkapan performa inovatif, dan konsumen biasa akan mengikutinya.
Pada awal Februari, pemilik Hoka, Deckers Outdoor, menunjuk alumni Nike untuk mengambil alih perusahaan induk dan merek sepatu tersebut. Hoka memiliki penjualan sebesar $1,4 miliar untuk tahun ini hingga Maret 2023, dibandingkan dengan sekitar $352 juta tiga tahun sebelumnya. “Saat Anda sudah menjadi yang terbesar, akan selalu ada orang yang mengejar Anda,” kata Donahoe.
Pesaing memberikan insentif kepada Nike untuk mencoba memahami apa yang diinginkan konsumen dan menghasilkan sesuatu yang berani dan berbeda, katanya. Nike masih mengerdilkan pesaingnya. Selama masa jabatan Donahoe, penjualan Nike telah tumbuh 31% menjadi $51 miliar pada tahun 2023. Angka tersebut lebih dari dua kali lipat dibandingkan Adidas, pesaing terdekatnya sejauh ini. New Balance melaporkan penjualan mencapai $6,5 miliar tahun lalu, dan On yang baru berdiri hampir mencapai angka $2 miliar.
Fokus pada waralaba, perlombaan untuk mencapai target pendapatan menimbulkan kerugian bagi Nike. Para eksekutif beralih ke waralaba merek yang menguntungkan, termasuk Air Jordan dan Dunk, dan meningkatkan peluncurannya. Strategi ini melemahkan eksklusivitas yang dihargai oleh para pembeli sepatu kets Nike.
Donahoe mengatakan dalam wawancara bahwa Nike meningkatkan produksi untuk memenuhi permintaan pada aplikasi SNKRS-nya, yang digunakan penggemar untuk membeli rilisan terbatas terbaru. Pada awal tahun 2021, Nike memenuhi kurang dari 5% permintaan untuk beberapa rilisan di aplikasi dan konsumen merasa frustrasi, kata Donahoe, seraya menambahkan bahwa tujuannya adalah untuk memenuhi hampir 20% permintaan untuk model eksklusif.
Kini, pengecer sepatu kets mengatakan mereka telah melihat peluncuran sepatu edisi terbatas Nike yang tidak terjual di aplikasi SNKRS, dan harganya pun merosot di pasar sekunder. Eksekutif Nike pada bulan Maret mengatakan mereka akan menarik kembali rilis waralaba. Donahoe mengatakan “manajemen waralaba selalu dilakukan.”
Penjualan digital Nike, angka yang mencakup penjualan langsung dan penjualan e-commerce mitra, menurun untuk kuartal yang berakhir pada 29 Februari. Friend, kepala keuangan, mengatakan kepada analis pada bulan Maret bahwa Nike memperkirakan total penjualan akan menurun setidaknya hingga akhir tahun ini.
Upaya mengejar pertumbuhan penjualan melalui peluncuran sepatu kets edisi terbatas menyebabkan Nike mengabaikan kategori lari, yang telah lama dianggap sebagai produk inti perusahaan, kata mantan karyawan. Bulan ini di Paris, Nike meluncurkan lini produk barunya untuk Olimpiade, termasuk sepatu lari dengan sistem bantalan baru yang menggunakan teknologi Air milik perusahaan.
Dalam wawancara di acara tersebut, para eksekutif mengatakan bahwa perusahaan menjadi agak enggan mengambil risiko selama pandemi ini, ketika bekerja dari jarak jauh menghambat kreativitas. Martin Lotti, chief design officer, mengatakan perusahaan telah menghabiskan terlalu banyak waktu untuk mengingat masa lalu. Para eksekutif dan mantan eksekutif Nike percaya bahwa masa depan perusahaan terletak pada ekosistem aplikasinya, seperti Nike Training and Running Club atau aplikasi SNKRS, dan data yang dapat dimanfaatkan untuk membantu merancang dan menjual produk.
Di dalam perusahaan, para pemimpin telah lama mencoba membandingkan dengan Apple ketika berbicara tentang inovasi dan budaya desain Nike. Salah satu investasi teknologi terbesar Nike adalah proses bernilai miliaran dolar untuk memigrasikan beberapa program perangkat lunak ke dalam satu sistem. Platform baru, yang dikenal sebagai S/4HANA, masih belum beroperasi dan terlambat tiga tahun dari jadwal. Perangkat lunak ini dirancang untuk membantu operasi sehari-hari, seperti pengadaan dan manajemen inventaris, serta mempercepat penjualan digital.
Nike mempekerjakan sekitar 3.500 orang untuk bergabung dengan grup teknologi globalnya, yang mencakup wawasan konsumen dan analisis data. Para eksekutif pada saat itu mengatakan mereka berinvestasi dalam “penginderaan permintaan”, “pengumpulan wawasan”, dan sistem inventaris baru.
Mantan karyawan Nike yang memiliki pengetahuan tentang strategi wawasan konsumen mengatakan bahwa para eksekutif salah menafsirkan data dengan cara yang melebih-lebihkan permintaan akan waralaba retro. Selama gelombang PHK yang terjadi pada bulan Februari, para eksekutif memangkas lapisan manajemen di seluruh tim analisis dan wawasan perusahaan.
Sebuah tim inovasi teknologi yang besar, yang bertugas mengembangkan perangkat lunak untuk mengimplementasikan sistem augmented reality Vision Pro baru Apple dalam tugas desain sehari-hari, dan tim kecerdasan buatan yang terpisah juga dieliminasi. Para eksekutif mengatakan lini produk Air yang baru meningkatkan kinerja atlet.
Pada acara pratinjau Olimpiade bulan ini, perusahaan mengambil alih Palais Brongniart yang bersejarah di pusat kota Paris dengan acara tiga hari untuk memperkenalkan lini Air barunya. Para tamu menjelajahi instalasi ban berjalan yang menyerupai museum yang menyoroti evolusi produk serta program penelitian dan pengembangan Nike. Atlet termasuk pelari Sha’Carri Richardson dan Eliud Kipchoge menjadi model perlengkapan baru ini.
Hubungan Donahoe dengan Knight dimulai pada awal 1990-an, ketika dia menjadi konsultan Bain di proyek Nike. Dia bergabung dengan dewan direksi Nike pada tahun 2014 dan merupakan salah satu direktur entitas yang didirikan Knight bernama Swoosh LLC, yang memegang saham Nike senilai sekitar $22 miliar dan mengendalikan sebagian besar kursi dewan direksi Nike.
CEO saat ini mengatakan dia bertemu dengan pendahulunya, Parker, setiap minggu. Donahoe mengatakan bahwa dia dan Parker memiliki pendekatan manajemen yang sama yang dia sebut sebagai “kepemimpinan yang melayani” yang diwujudkan oleh beberapa pahlawan olahraganya, termasuk pelatih bola basket Phil Jackson, John Thompson, Mike Krzyzewski, dan Tara VanDerveer. “Ini tidak pernah tentang saya. Ini tentang pemain Anda. Dan apakah Anda melakukan semua yang Anda bisa untuk memungkinkan pemain Anda melakukan penyesuaian agar bisa menang? Dan ketika Anda menang, itu soal pemain dan ketika Anda kalah, Anda bilang itu tanggung jawab saya, bukan?,” ujarnya. “Dan itulah yang selalu saya coba wujudkan, termasuk selama periode ini.” Minggu ini, Donahoe menghadapi ujian lain: Nike memberi tahu beberapa ratus pekerja lagi yang pekerjaannya diberhentikan.
Photo by Thomas Serer