(Business Lounge Journal – Human Resources)
Perusahaan saat ini berlomba-lomba mengadopsi artificial intelligence (AI), membangun sistem kerja digital, dan menciptakan budaya organisasi yang lebih modern. Namun di tengah berbagai investasi teknologi tersebut, ada satu masalah lama yang ternyata belum ikut hilang: pemimpin yang toxic.
Financial Times menyoroti persoalan toxic bosses yang masih menjadi tantangan bagi perusahaan modern. Ketika dunia bisnis sibuk membicarakan AI, transformasi digital, automation, dan masa depan pekerjaan, persoalan mengenai bagaimana seorang pemimpin memperlakukan orang-orang di bawahnya ternyata tetap menjadi masalah yang sangat nyata.
Ironisnya, perusahaan mungkin sudah memiliki governance yang sangat ketat untuk keuangan, risiko, compliance, data, bahkan penggunaan AI. Tetapi belum tentu memiliki mekanisme yang sama kuat untuk mengawasi perilaku manusia di level kepemimpinan.
Padahal, satu orang di posisi manager atau executive dapat memberikan pengaruh yang sangat besar terhadap pengalaman kerja puluhan bahkan ratusan karyawan.
Manager Menentukan Lebih dari Sekadar Target
Persoalan toxic leadership sering dianggap sebagai masalah hubungan antara atasan dan bawahan. Seolah-olah jika seorang bos suka membentak, merendahkan, terlalu mengontrol, atau menciptakan ketakutan, persoalannya hanya soal gaya kepemimpinan.
Data menunjukkan bahwa dampaknya jauh lebih besar.
Gallup dalam State of the Global Workplace 2025 memperkirakan sekitar 70% employee engagement dalam sebuah tim dapat dikaitkan dengan manajernya. Artinya, manager bukan hanya orang yang membagi pekerjaan atau mengejar target. Mereka memiliki peran besar dalam menentukan apakah karyawan merasa terhubung dengan pekerjaannya, memiliki motivasi, dan ingin memberikan kontribusi terbaik. Ini menjadi semakin penting ketika perusahaan sedang melakukan transformasi AI.
Dalam survei Gallup pada 2026, dukungan aktif dari manager terhadap penggunaan AI menjadi salah satu faktor penting yang berkaitan dengan apakah karyawan benar-benar menggunakan AI dalam pekerjaan mereka. Dengan kata lain, perusahaan dapat membeli teknologi AI yang sangat mahal, tetapi tingkat adopsinya tetap sangat bergantung pada manusia yang memimpin tim. Di sinilah persoalan toxic leadership menjadi semakin relevan.
Bayangkan sebuah perusahaan memperkenalkan AI untuk meningkatkan produktivitas. Namun manager membuat karyawan takut mengakui bahwa mereka belum memahami teknologi tersebut. Atau karyawan memiliki ide untuk menggunakan AI dengan cara baru, tetapi memilih diam karena setiap kesalahan selalu berujung pada kritik atau hukuman. Secara teknologi, perusahaan mungkin sudah melakukan transformasi. Tetapi secara budaya, organisasi tersebut belum siap. AI bisa tersedia di komputer setiap karyawan. Namun tidak berarti karyawan merasa aman untuk menggunakannya.
Toxic Culture Bisa Membuat Karyawan Pergi
Persoalan ini juga berkaitan langsung dengan employee retention. Salah satu penelitian yang sering dikutip dari MIT Sloan menemukan bahwa toxic culture merupakan salah satu prediktor terkuat terhadap employee attrition. Bahkan dalam analisis terhadap ratusan perusahaan, toxic culture disebut sekitar 10 kali lebih kuat dalam memprediksi tingkat karyawan keluar dibandingkan compensation. Temuan tersebut penting karena perusahaan sering kali melihat masalah retention dari sisi yang terlalu sederhana.
Ketika banyak karyawan resign, perusahaan mungkin langsung bertanya apakah gaji mereka kurang tinggi. Kemudian perusahaan menawarkan bonus, salary adjustment, atau berbagai benefit baru. Padahal, uang bukan selalu jawaban.
Karyawan bisa saja mendapatkan kenaikan gaji tetapi tetap memilih pergi jika setiap hari harus bekerja di bawah pemimpin yang membuat mereka merasa tidak dihargai, tidak aman, atau tidak memiliki ruang untuk berkembang.
MIT Sloan mengidentifikasi sejumlah karakteristik yang berkaitan dengan toxic culture, termasuk perilaku yang tidak menghargai, tidak inklusif, tidak etis, terlalu kompetitif, dan abusive. Toxic leadership menjadi salah satu faktor penting yang dapat mendorong terbentuknya budaya semacam itu. Masalahnya kemudian menjadi seperti lingkaran.
Pemimpin toxic menciptakan lingkungan kerja yang buruk. Karyawan terbaik mulai pergi. Beban kerja orang yang tersisa meningkat. Tekanan semakin besar. Manager semakin frustrasi. Konflik meningkat. Kemudian semakin banyak orang yang memilih meninggalkan perusahaan.
Pada akhirnya, perusahaan mungkin kehilangan bukan hanya karyawan, tetapi juga pengetahuan, pengalaman, hubungan dengan pelanggan, dan kemampuan organisasi untuk berinovasi.
Ketika Bos Merasa Semuanya Baik-Baik Saja
Ada persoalan lain yang bahkan lebih berbahaya: pemimpin perusahaan belum tentu menyadari bahwa masalah tersebut terjadi.
Survei Deloitte 2025 tentang wellbeing at work menunjukkan adanya kesenjangan yang cukup besar antara persepsi C-suite dan pengalaman pekerja. Sekitar 75% C-suite executives mengatakan pekerjaan memberikan dampak positif terhadap karyawan, tetapi hanya sekitar sepertiga pekerja yang mengatakan pekerjaan mereka memberikan dampak positif terhadap physical, mental, dan social wellbeing. Ini menunjukkan adanya perception gap di dalam organisasi.
Seorang CEO atau senior executive dapat melihat perusahaan dari atas dan menyimpulkan bahwa semuanya berjalan baik. Target tercapai. Revenue tumbuh. Proyek selesai. Turnover mungkin masih dalam batas tertentu. Tetapi karyawan di bawah bisa mengalami realitas yang berbeda.
Mereka mungkin merasa tidak didengar. Mereka mungkin takut berbicara dalam meeting. Mereka mungkin melihat bahwa orang yang berani menyampaikan kritik justru mendapatkan masalah. Bahkan mereka mungkin mulai mencari pekerjaan baru tanpa pernah menyampaikan alasan sebenarnya kepada perusahaan.
Inilah mengapa employee survey, exit interview, dan mekanisme feedback menjadi penting. Bukan sekadar sebagai formalitas HR, tetapi sebagai sistem early warning bagi organisasi.
Toxic Workplace Bukan Sekadar Membuat Orang Tidak Betah
Dampaknya juga dapat menyentuh kesehatan mental. American Psychological Association dalam Work in America Survey menemukan bahwa 19% pekerja AS mengatakan tempat kerja mereka sangat atau agak toxic. Mereka yang mengatakan bekerja di lingkungan toxic juga jauh lebih mungkin mengatakan bahwa pekerjaan berdampak buruk terhadap kesehatan mental mereka.
Ini menunjukkan bahwa persoalan kepemimpinan tidak dapat lagi dipandang hanya sebagai masalah “style”.
Cara seorang pemimpin berkomunikasi, memberikan kritik, menggunakan kekuasaan, dan memperlakukan bawahannya dapat memengaruhi kondisi psikologis orang-orang di dalam organisasi. Karena itu, konsep psychological safety menjadi semakin penting.
Karyawan tidak harus selalu merasa nyaman di tempat kerja. Seorang manager tetap boleh memberikan target yang tinggi, mengkritik hasil yang buruk, dan menuntut accountability. Tetapi karyawan harus tetap merasa aman untuk bertanya, mengakui kesalahan, menyampaikan ide, dan mengatakan bahwa mereka tidak setuju tanpa takut mendapatkan pembalasan.
Ini adalah perbedaan antara high-performance culture dan fear culture. High-performance culture mendorong orang untuk menjadi lebih baik. Fear culture membuat orang hanya berusaha untuk tidak melakukan kesalahan. Dan keduanya bisa terlihat sama dari luar. Keduanya mungkin memiliki target tinggi, jam kerja panjang, dan standar yang ketat. Namun hasil jangka panjangnya sangat berbeda.
Tidak Semua Bos Toxic Memang Berniat Menjadi Toxic
Meski demikian, perusahaan juga perlu berhati-hati agar tidak menjadikan semua persoalan kepemimpinan sebagai persoalan karakter. Tidak semua manager yang buruk adalah orang yang sengaja ingin menyakiti karyawannya. Sebagian mungkin merupakan orang yang sangat kompeten secara teknis tetapi tidak pernah benar-benar dilatih untuk menjadi pemimpin. Mereka dipromosikan karena mampu mencapai target sebagai individual contributor, lalu tiba-tiba harus mengelola sebuah tim tanpa mendapatkan kemampuan leadership yang memadai.
Deloitte menemukan bahwa hanya sekitar 28% manager yang merasa memiliki kemampuan dan dukungan yang mereka butuhkan untuk mendukung wellbeing karyawan. Sementara sebagian besar manager menghadapi hambatan organisasi yang membuat mereka kesulitan melakukan hal tersebut.
Ini membuka pertanyaan penting bagi perusahaan: apakah mereka benar-benar melatih orang untuk menjadi pemimpin, atau hanya mempromosikan orang yang paling berhasil mencapai target?
Seorang sales dengan angka penjualan tertinggi belum tentu menjadi sales manager yang baik. Seorang engineer terbaik belum tentu menjadi engineering leader yang baik. Dan seorang executive dengan kemampuan menghasilkan profit besar belum tentu memiliki kemampuan membangun lingkungan kerja yang sehat.
Leadership adalah kompetensi yang berbeda.
Perusahaan Sudah Punya Governance untuk Uang dan Risiko. Bagaimana dengan Perilaku?
Di sinilah gagasan yang diangkat Financial Times menjadi semakin menarik. Perusahaan modern telah membangun berbagai sistem governance untuk memastikan organisasi tidak keluar jalur. Ada audit committee untuk mengawasi keuangan. Ada risk management untuk mengidentifikasi risiko. Ada compliance untuk memastikan aturan dipatuhi. Sekarang bahkan muncul kebutuhan untuk membangun AI governance agar penggunaan artificial intelligence tetap aman dan bertanggung jawab.
Namun bagaimana dengan governance terhadap perilaku pemimpin? Siapa yang menerima laporan jika seorang senior executive melakukan tindakan abusive terhadap bawahannya? Bagaimana jika orang yang dikeluhkan adalah CEO? Dan siapa yang memastikan bahwa laporan tersebut tidak berhenti di meja HR karena orang yang dilaporkan memiliki posisi dan kekuasaan yang jauh lebih besar?
Financial Times mengangkat gagasan mengenai special independent directors yang dapat menerima dan menyelidiki keluhan terhadap para eksekutif secara independen. Gagasan ini menarik karena membawa persoalan toxic leadership keluar dari ranah “masalah HR” dan memasukkannya ke dalam pembicaraan mengenai corporate governance. Sebab, seorang pemimpin toxic pada akhirnya bukan hanya masalah bagi karyawan. Ia dapat menjadi risiko bagi perusahaan.
Jangan Tunggu Sampai Karyawan Terbaik Pergi
Perusahaan seharusnya tidak menunggu sampai tingkat turnover meningkat drastis untuk menyadari ada sesuatu yang salah. Ada banyak tanda yang dapat diperhatikan lebih awal.
Apakah karyawan dalam satu divisi jauh lebih sering resign dibandingkan divisi lain? Apakah engagement team tertentu terus menurun? Apakah orang-orang berhenti memberikan ide? Apakah karyawan takut menyampaikan kabar buruk kepada atasannya? Apakah exit interview menunjukkan pola keluhan yang sama? Apakah seorang manager terus menghasilkan angka yang bagus tetapi memiliki turnover sangat tinggi di dalam timnya? Semua itu dapat menjadi data.
Bahkan di era AI, perusahaan memiliki semakin banyak kemampuan untuk mengidentifikasi pola-pola tersebut. Employee feedback, engagement surveys, retention data, dan berbagai indikator organisasi dapat membantu board dan HR menemukan masalah sebelum menjadi krisis. Tetapi teknologi hanya dapat membantu membaca sinyal. Keputusan untuk bertindak tetap berada di tangan manusia.
Dan di sinilah perusahaan perlu memiliki keberanian untuk mengatakan bahwa performa bisnis yang baik tidak selalu dapat membenarkan perilaku kepemimpinan yang buruk.
Seorang executive tidak seharusnya mendapatkan kekebalan hanya karena mampu menghasilkan revenue besar.
AI Tidak Bisa Memperbaiki Pemimpin yang Buruk
Ironisnya, semakin banyak perusahaan menggunakan AI untuk mengawasi produktivitas karyawan, mengukur performance, dan meningkatkan efisiensi, semakin penting pula bagi perusahaan untuk melihat ke arah sebaliknya: siapa yang mengawasi para pemimpin?
Perusahaan bisa menggunakan AI untuk membuat pekerjaan lebih cepat. Bisa menggunakan AI untuk menganalisis data. Bisa menggunakan AI untuk memprediksi customer behavior. Bahkan bisa menggunakan AI untuk membantu mendeteksi risiko bisnis. Tetapi AI tidak otomatis dapat memperbaiki seorang pemimpin yang tidak mampu membangun kepercayaan. Teknologi juga tidak dapat menggantikan keberanian board untuk menegur seorang executive yang bermasalah.
Dan tidak ada software yang dapat membuat karyawan merasa psychologically safe jika setiap hari mereka bekerja dalam lingkungan yang penuh ketakutan. Karena itu, ketika perusahaan berbicara mengenai masa depan pekerjaan, pembicaraannya seharusnya tidak berhenti pada pertanyaan tentang teknologi apa yang akan digunakan.
Perusahaan juga perlu bertanya: pemimpin seperti apa yang dibutuhkan untuk membuat manusia mampu bekerja bersama teknologi tersebut?
Masa Depan Leadership Bukan Hanya tentang Performance
AI mungkin akan mengubah cara manusia bekerja. Banyak pekerjaan akan diotomatisasi, berbagai tugas akan menjadi lebih cepat, dan kemampuan setiap individu untuk menghasilkan output akan meningkat. Namun semakin kuat teknologi, semakin penting pula kualitas manusia yang memimpin organisasi.
Perusahaan membutuhkan pemimpin yang mampu menciptakan kepercayaan, bukan ketakutan. Pemimpin yang bisa memberikan accountability tanpa mempermalukan. Pemimpin yang berani mendengar kabar buruk. Pemimpin yang mampu menerima bahwa dirinya juga bisa salah.
Dan yang tidak kalah penting, perusahaan membutuhkan governance yang memastikan kualitas kepemimpinan tersebut benar-benar diperhatikan.
Selama ini perusahaan sudah terbiasa bertanya: apakah laporan keuangan kita sehat? Apakah risiko kita terkendali? Apakah data kita aman? Apakah AI yang kita gunakan sesuai aturan? Mungkin sekarang waktunya menambahkan satu pertanyaan lagi: Apakah orang yang memimpin manusia di dalam perusahaan ini layak dipercaya?
Sebab perusahaan bisa memiliki AI paling canggih, strategi bisnis paling modern, dan teknologi paling mahal. Tetapi jika karyawan setiap hari bekerja di bawah bos yang toxic, seluruh investasi tersebut bisa kehilangan nilainya.
Teknologi dapat mengubah cara perusahaan bekerja. Tetapi kualitas kepemimpinan menentukan apakah manusia di dalamnya ingin bertahan, berkembang, dan memberikan yang terbaik.