(Business Lounge Journal – Leadership)
Semua orang ingin siap untuk masa depan, terutama di saat-saat banyaknya ketidakpastian. Inflasi telah mencapai level tertinggi sejak awal 1980-an. Banyak saham teknologi yang anjlok drastis sejak awal tahun. Sedangkan pandemi telah memasuki tahun ketiga, dengan lockdown baru-baru ini di China memperdalam krisis rantai pasokan.
Terlepas dari volatilitas, masa depan masih tiba dengan kecepatan yang semakin cepat. Perubahan iklim, komputasi kuantum, Web3, AI dan pembelajaran mesin, dan metaverse hanyalah beberapa contoh tren mendalam yang membentuk kembali cara perusahaan berinovasi dan bersaing.
Tren penting ini menawarkan peluang untuk bermimpi lebih besar — tetapi bermimpi besar tidak berarti melarikan diri dari kenyataan. Perusahaan tidak boleh kehilangan pelanggan inti mereka dan lingkungan ekonomi saat ini. Berikut adalah empat kesalahan umum yang dapat menggagalkan para pemimpin saat mereka menyusun strategi untuk masa depan.
Kesalahan 1: Berharap Berlari Sebelum Bisa Berjalan
Sangat mudah untuk berpikir bahwa karena orang lain melakukannya, maka kita juga bisa melakukannya. Ambil metaverse sebagai contoh. Ini menjadi singkatan untuk menggambarkan masa depan internet imersif, di mana ekonomi digital baru hidup di realitas virtual (digital) dan augmented (digital dan fisik).
Platform seperti Roblox, Decentraland, dan The Sandbox adalah platform metaverse yang berbeda. Teknologi yang dapat bertransisi antara dunia digital dan fisik sudah mulai bermunculan. Misalnya, token yang tidak dapat dipertukarkan (NFT) memungkinkan pengguna mentransfer pakaian digital, karya seni, atau pembelian lainnya dari satu ranah digital ke ranah digital lainnya.
Oleh karena itu, bagi produsen produk konsumen, prospek untuk menjual pengalaman virtual sangat nyata. Nike, misalnya, telah menggandakan NFT. Itu telah mengakuisisi RTFKT, yang membuat, menjual, dan menyimpan barang digital.
Di platform game online Roblox, tas Gucci virtual sekarang memiliki harga yang lebih mahal daripada aslinya. Dolce & Gabbana telah melelang tiara seharga $300.000 yang hanya dapat dikenakan di metaverse. Tetapi pertanyaan yang harus ditanyakan oleh para eksekutif pada diri mereka sendiri adalah: Apakah contoh menarik dari penjualan NFT ini dapat diskalakan atau hanya sekali saja? Bagaimana sebuah organisasi mengubah peluang yang muncul menjadi perubahan berkelanjutan dalam model bisnis?
Memanfaatkan tren baru selalu membutuhkan persiapan. Itu terwujud melalui evolusi bertahap. Itu sebabnya apa yang cocok untuk Facebook, Nike, atau Microsoft mungkin tidak cocok untuk orang lain.
Lebih dari 15 tahun yang lalu, Nike menciptakan Nike+iPod Sport Kit. Sistem nirkabel memungkinkan alas kaki Nike+ untuk berkomunikasi dengan model iPod Nano, yang sudah ada sebelum iPhone. Pelari dapat mengukur, mencatat, dan menganalisis kinerja mereka.
Menyebut kemitraan strategis semacam itu adalah pernyataan yang meremehkan. “Kami bekerja sama dengan Nike untuk membawa musik dan olahraga ke tingkat yang baru,” kata Steve Jobs saat itu. “Hasilnya seperti memiliki pelatih pribadi atau rekan latihan yang memotivasi Anda di setiap langkah latihan Anda.”
Tapi itu tidak berhenti di sini. Selama dekade berikutnya, Nike terus meningkatkan kemampuan intinya sebagai merek pakaian jadi dan membangun fondasi sebagai inovator teknologi dengan kemampuan dalam perangkat lunak analitik, pengembangan aplikasi, dan desain elektronik. Dengan landasan teknologi ini, Nike mampu melakukan lompatan ke metaverse dari dunia fisik ke dunia maya.
Nike bekerja sama dengan Roblox untuk menciptakan dunia virtualnya sendiri, Nikeland, pada November 2021. Di Nikeland, gamer dapat menemukan gedung, lapangan, dan arena Nike serta dapat berkompetisi dalam berbagai minigame. Pelukan metaverse Nike masuk akal dari perspektif strategis, mengingat rantai pasokan digital perusahaan yang canggih dan pendekatan digital pertama untuk e-commerce langsung ke konsumen, di mana streaming langsung global telah menjadi sumber utama pertumbuhan.
Implikasinya bagi perusahaan adalah ini: Strategi metaverse tidak dapat berdiri sendiri. Jangan menguranginya menjadi tontonan pemasaran. Hanya strategi digital terintegrasi yang akan menghasilkan dampak bisnis. Tapi setiap perusahaan tidak bisa berlari sebelum belajar berjalan. Perusahaan hebat tidak muncul dari revolusi mendadak. Tidak ada jalan pintas.
Kesalahan 2: Melupakan Pelanggan Inti Pada Hari Ini
Sudah terkenal dalam literatur psikologis bahwa hidup di masa depan – disibukkan dengan apa yang mungkin terjadi – dapat mengalihkan perhatian individu dari keberadaan saat ini. Ini juga dapat memengaruhi pemikiran strategis. Seorang pemimpin harus memiliki pegangan yang kuat di masa depan, tetapi yang lebih penting lagi, pemimpin tidak boleh melupakan fundamental bisnis saat ini. Pertama dan terpenting adalah proposisi nilai untuk pelanggan inti perusahaan.
Pertimbangkan JCPenney, sebuah organisasi yang, seperti banyak organisasi lainnya, perlahan-lahan bangkit dari kebangkrutan akibat pandemi. Kesulitannya dapat ditelusuri kembali ke arah strategis baru mantan CEO Ron Johnson untuk perusahaan. Johnson pernah menjadi superstar ritel. Dia dipuji secara luas karena membuat target keren dan mengubah Apple Store menjadi pembangkit tenaga ritel. Dan dia berusaha untuk memenuhi mandat barunya di JCPenney dengan menerapkan pendekatan yang sama yang telah dia terapkan di pekerjaan sebelumnya.
Mengejar hal besar berikutnya, Johnson memulai revolusi di JCPenney. Dia mempekerjakan tim orang luar untuk mengisi posisi kritis tingkat senior dan memberhentikan lebih dari 19.000 karyawan yang ada. Kupon dan penjualan, yang telah ada di mana-mana, akan digantikan oleh apa yang disebutnya “penetapan harga yang adil dan adil”. Toko-toko itu sendiri akan didesain ulang secara radikal, menjadi etalase toko mini yang dikuratori, diatur berdasarkan merek. Strategi baru ini masuk akal, terutama jika CEO perusahaan berasal dari Apple. Tapi itu juga mengabaikan penggerak ekonomi dasar JCPenney pada saat itu. Itu menutup merek label pribadi, meskipun operasi itu menghasilkan 50% penjualan pada saat itu. Ketika seorang kolega menyarankan agar Johnson menguji strategi baru sebelum peluncuran di semua toko, dia menolak gagasan tersebut, dengan mengatakan, “Kami tidak menguji di Apple.”
Sayangnya, revolusi berakhir dengan buruk. Tak satu pun dari inisiatif Johnson selaras dengan pelanggan inti pengecer. Perusahaan kehilangan $4 miliar dalam penjualan; harga sahamnya anjlok setengahnya selama masa jabatan Johnson. Kerusakan tersebut telah membuat JCPenney mengalami penurunan yang tidak dapat dikembalikan oleh dua CEO lainnya, sampai pengecer ikonik tersebut mengajukan kebangkrutan selama puncak pandemi.
Terakhir, CEO terbaru, Mark Rosen, melakukan riset. Dia memfokuskan kembali pada basis pelanggan perusahaan yang sudah ada — keluarga Amerika yang setia dan sadar anggaran. Rosen sangat memperhatikan pakaian kerja murah untuk pekerja esensial. Hadiah kupon dibawa kembali. Itu mungkin kedengarannya tidak terlalu menarik, tetapi itulah yang dibutuhkan perusahaan. JCPenney saat ini masih berinovasi. Misalnya, penskalaan AI prediktif untuk meningkatkan konversi online dan memperluas pengiriman pada hari yang sama. “Kami mencintai mereka yang mencintai kami,” kata Rosen. Bermimpi besar bukan berarti bisa melupakan kebutuhan pelanggan inti perusahaan. Pelanggan adalah orang-orang yang membuat perusahaan menjadi dirinya sendiri.