(Business Lounge – Global News) Pada 29 Januari 2026, di ballroom The St. Regis Jakarta, sebuah pertanyaan sederhana tetapi mengganggu dilontarkan kepada ratusan pelaku private equity, venture capital, dan pendiri perusahaan teknologi yang berkumpul dalam Indonesia PE–VC Summit. Pertanyaan itu datang dari Nicholas A. Nash, Co-Founder dan Managing Partner Asia Partners, dalam keynote presentation berjudul From grapes to watermelons, Why scale is the north star for 2026.
Mengapa Asia Tenggara, dengan hampir 700 juta penduduk dan pertumbuhan ekonomi yang konsisten, hanya memiliki dua perusahaan teknologi generasi baru yang masuk jajaran 35 perusahaan dengan kapitalisasi pasar terbesar di kawasan? Mengapa di Amerika Serikat, China, Jepang, Korea, dan Taiwan, teknologi justru mendominasi sepuluh besar perusahaan publik, sementara Asia Tenggara tertinggal jauh?
Pertanyaan itu bukan retorika. Ia adalah cermin dari kegagalan kolektif dalam membangun perusahaan berskala besar, berdaya saing global, dan berumur panjang. Dan lebih jauh lagi, ia menantang cara berpikir manajemen, investor, dan regulator di kawasan ini.
Siklus Global yang Berubah, tetapi Tidak Cukup
Nash memulai dengan konteks makro yang suram. Selama hampir dua dekade terakhir, emerging markets—termasuk Asia Tenggara—menjadi kekecewaan bagi investor global. Setelah euforia besar pada awal 2000-an yang berujung pada puncak 2007, kinerja pasar negara berkembang tertinggal jauh dari negara maju. Investor yang bertahan terlalu lama di emerging markets secara statistik berada di posisi yang lebih buruk dibandingkan mereka yang fokus pada Amerika Serikat.
Namun sejarah tidak pernah bergerak lurus. Nash mengingatkan bahwa dunia digerakkan oleh siklus dan mean reversion. Amerika Serikat kini menyumbang sekitar 27 persen PDB global dan lebih dari separuh kapitalisasi pasar dunia—angka yang secara historis tidak lazim bagi negara maju. Dominasi seperti ini, cepat atau lambat, akan diuji.
Ada tiga faktor yang pernah membawa Asia Tenggara pada masa keemasannya antara 2001–2007, pelemahan dolar AS, kenaikan harga komoditas, dan runtuhnya gelembung teknologi di Barat. Menurut Nash, ketiga elemen itu mulai menunjukkan gejala serupa hari ini. Dolar melemah, komoditas kembali naik setelah stagnasi panjang, dan sektor teknologi Barat menunjukkan tanda-tanda kelebihan valuasi.
Tetapi ia menekankan satu hal penting, kondisi makro yang lebih ramah hanya menciptakan peluang, bukan keberhasilan. Tanpa perubahan struktural dalam cara Asia Tenggara membangun perusahaan dan mengembangkan talenta, siklus yang menguntungkan pun akan kembali terbuang.
Terlalu Lama Terpikat E-Commerce
Kesalahan strategis terbesar Asia Tenggara selama satu dekade terakhir adalah terlalu sempitnya definisi “bisnis teknologi”. Ekosistem startup, investor, dan bahkan regulator terlalu lama memuja e-commerce, retail digital, dan model direct-to-consumer sebagai satu-satunya jalan menuju skala dan valuasi besar.
Model ini memang melahirkan pertumbuhan cepat dan cerita pasar yang menarik. Namun ia juga menciptakan bias sistemik: teknologi dipahami sebagai distribusi, bukan inovasi; sebagai pemasaran, bukan rekayasa; sebagai subsidi pertumbuhan, bukan diferensiasi fundamental.
Padahal, jika menilik struktur kapitalisasi pasar global, sektor terbesar hari ini bukanlah e-commerce, melainkan semikonduktor dan teknologi inti. Menariknya, banyak eksekutif dan insinyur senior di sektor tersebut berasal dari Asia—termasuk Asia Tenggara—tetapi berkarya di Amerika Utara atau negara maju lainnya. Ini menegaskan bahwa masalah Asia Tenggara bukan kekurangan talenta, melainkan kegagalan ekosistem dalam mengenali dan mengolahnya.
Talenta Ada, Sistemnya Tidak
Bagian paling reflektif dari keynote ini adalah ketika Nash menampilkan data olimpiade sains internasional. Dengan populasi hampir 700 juta jiwa, Asia Tenggara tampil mengecewakan dalam perolehan medali emas di International Biology Olympiad, Physics Olympiad, Chemistry Olympiad, dan terutama International Mathematical Olympiad.
Negara-negara dengan populasi jauh lebih kecil justru lebih konsisten melahirkan talenta kelas dunia. Ini bukan soal genetik atau budaya. Nash menyebutnya sebagai kegagalan sistemik dalam mengidentifikasi dan mendukung talenta sejak usia dini.
Ia memperkenalkan gagasan bahwa talenta manusia bersifat isotropik—tersebar merata secara statistik. Jika Yunani kuno dengan populasi terbatas bisa melahirkan Pythagoras, maka Vietnam, Indonesia, atau Filipina seharusnya mampu melahirkan banyak ilmuwan dan inovator kelas dunia hari ini. Fakta bahwa hal itu belum terjadi adalah kegagalan kolektif pemerintah, dunia usaha, filantropi, dan komunitas bisnis.
Lebih menyedihkan lagi, Nash menyoroti bahwa bahkan skor sempurna di Olimpiade Matematika Internasional tidak menjamin kesempatan akademik yang setara bagi siswa dari negara miskin. Ketimpangan ini bukan hanya tidak adil, tetapi juga tidak rasional secara ekonomi. Dunia menyia-nyiakan potensi manusia.
Profitabilitas Kembali Menjadi Bahasa Utama
Dari isu talenta, Nash beralih ke isu manajemen perusahaan. Ia mengkritik bagaimana banyak perusahaan teknologi Asia Tenggara dibangun dalam era suku bunga nol dengan asumsi bahwa pertumbuhan adalah segalanya. Banyak yang melantai di bursa dengan kelipatan pendapatan, bahkan GMV, tanpa fondasi profitabilitas yang jelas.
Kini, rezim suku bunga telah berubah. Dengan imbal hasil obligasi AS di kisaran 4 persen, pasar tidak lagi membayar cerita dua atau tiga tahun ke depan. Pasar membayar EBITDA, arus kas, dan laba bersih yang nyata. IPO hari ini lebih realistis dilakukan pada basis laba tahun berjalan atau tahun berikutnya, bukan proyeksi imajiner.
Ini bukan sekadar perubahan pasar modal, melainkan perubahan paradigma manajemen. Disiplin biaya, fokus unit economics, dan kejelasan model bisnis bukan lagi opsi, melainkan prasyarat eksistensi.
Masalah Skala yang Terlalu Lama Diabaikan
Namun kritik paling tajam diarahkan pada isu skala. Nash menunjukkan bahwa IPO di Asia Tenggara mengalami penurunan drastis di hampir semua ukuran—kecil, menengah, hingga besar. Fenomena ini bukan eksklusif kawasan, tetapi dampaknya lebih parah karena Asia Tenggara memang kekurangan perusahaan berskala besar sejak awal.
Ia mengajukan hipotesis sederhana: jika perusahaan kecil tidak mengungguli perusahaan besar, investor tidak akan tertarik pada perusahaan kecil. Selama beberapa dekade terakhir, dominasi perusahaan raksasa global seperti Apple, Microsoft, dan Nvidia telah menciptakan persepsi bahwa “besar itu lebih aman dan lebih menguntungkan”.
Data mendukung hal ini. Ketika perusahaan dikelompokkan bukan berdasarkan industri, melainkan berdasarkan skala kapitalisasi pasar, terlihat pola konsisten: semakin besar perusahaan, semakin tinggi kelipatan valuasinya—di hampir semua metrik. Ini bukan semata karena monopoli, melainkan karena kepercayaan pasar terhadap daya tahan dan kemampuan eksekusi.
Masalah Asia Tenggara adalah jumlah perusahaan yang mampu menembus ambang skala minimum global—sekitar US$4–5 miliar kapitalisasi pasar—masih sangat terbatas.
Belajar dari Jepang, Bukan Menyesali Diri
Perbandingan dengan Jepang terasa menyentak. Dengan PDB yang relatif sebanding dengan Asia Tenggara, Jepang memiliki hampir dua kali lipat jumlah perusahaan publik berskala besar. Salah satu kuncinya adalah konsolidasi. Perusahaan Jepang tidak ragu melakukan merger dan akuisisi lintas wilayah untuk membangun entitas yang lebih besar dan kohesif.
Sebaliknya, perusahaan Asia Tenggara sering terjebak dalam batas negara. Banyak yang nyaman menjadi juara nasional, tetapi ragu melangkah regional. Padahal, perusahaan yang berhasil menembus jajaran teratas—seperti Grab dan Sea—adalah mereka yang sejak awal berpikir lintas batas.
Ambisi geografis kawasan ini terlalu sempit. Asia Tenggara seharusnya tidak berhenti pada identitas regional, melainkan berpikir sebagai pusat komersial Asia Pasifik. Secara data dan jaringan profesional, kawasan ini—dengan Singapura sebagai hub—telah menjadi pusat bisnis Asia. Membatasi diri pada pasar domestik berarti secara sadar membangun perusahaan yang tidak akan pernah cukup besar bagi pasar modal global.
Dari Anggur ke Semangka
Metafora “anggur dan semangka” menjadi inti pesan Nash. Kita bisa membuat minuman dari jutaan butir anggur kecil—atau memilih buah yang lebih besar sejak awal. Dalam bahasa manajemen, ini adalah ajakan untuk membangun, menggabungkan, dan menskalakan perusahaan secara agresif.
Bukan sekadar demi sinergi atau efisiensi biaya, tetapi demi relevansi di mata kapital global. Tanpa skala, perusahaan Asia Tenggara akan terus terlihat kecil, rapuh, dan mudah diabaikan.
Pesan terakhirnya justru sangat kontekstual bagi Indonesia. Dalam bahasa Indonesia, kita membedakan “kita” dan “kami”. Ada kejelasan siapa yang termasuk dan siapa yang tidak. Nash menutup dengan ajakan simbolik, datangi kompetitor Anda dan katakan “kita”.
Dalam dunia yang menuntut skala, kolaborasi dan konsolidasi bukan tanda kelemahan, melainkan kedewasaan strategis. Asia Tenggara tidak kekurangan modal, talenta, atau peluang. Yang masih kurang adalah keberanian untuk berpikir besar dan bertindak kolektif.
Keynote ini bukan sekadar pidato pembuka konferensi. Ia adalah tantangan terbuka bagi seluruh ekosistem. Jika Asia Tenggara ingin lebih dari dua perusahaan teknologi di papan atas pasar modal, maka 2026 harus menjadi tahun ketika skala—bukan sekadar pertumbuhan—menjadi kompas utama manajemen.