(Business Lounge Journal – Human Resources)
Bagi banyak profesional muda Gen Z, naik jabatan tidak selalu berarti kemajuan. Di Indonesia, semakin terlihat bahwa generasi ini mulai mempertanyakan makna promosi—terutama jika promosi tersebut identik dengan posisi manajerial, rapat tanpa henti, dan tanggung jawab emosional yang tak sebanding dengan imbalannya.
Alih-alih mengejar tangga karier konvensional, sebagian Gen Z memilih jalur yang lebih sadar dan selektif. Fenomena ini kerap disebut sebagai conscious un-bossing: keputusan sadar untuk tidak menjadi “bos” demi menjaga keseimbangan hidup, kesehatan mental, dan otonomi kerja. Bukan karena kurang ambisi, melainkan karena definisi sukses yang telah berubah.
Di banyak perusahaan, posisi manajer masih dipersepsikan sebagai simbol pencapaian tertinggi. Namun, realitas di lapangan—termasuk di Indonesia—sering kali menunjukkan sisi lain: jam kerja yang memanjang, tekanan dari dua arah (atasan dan tim), serta ekspektasi untuk selalu tersedia. Tak sedikit Gen Z yang melihat langsung bagaimana atasan mereka kelelahan, kehilangan waktu personal, bahkan mengalami burnout.
Kondisi ini membuat promosi tidak lagi otomatis menarik. Gen Z cenderung terbuka terhadap kenaikan peran selama tidak harus mengelola banyak orang. Mereka lebih tertarik memperdalam keahlian, menjadi individual contributor yang diakui, dan tetap memiliki ruang untuk hidup di luar pekerjaan.
Perubahan ini mendorong perusahaan—termasuk di Indonesia—untuk mulai memikirkan ulang desain karier. Model jalur ganda (dual career ladder), yang memberi ruang setara bagi manajer dan spesialis, menjadi semakin relevan. Dalam konteks industri kreatif, teknologi, hingga startup, jalur ini justru lebih realistis dan adaptif terhadap kebutuhan talenta muda.
Di sisi lain, ketidakpastian ekonomi juga berperan besar. Gen Z Indonesia tumbuh di tengah disrupsi teknologi, pandemi, dan dinamika pasar kerja yang cepat berubah. Janji bahwa kerja keras hari ini akan berbuah stabilitas di masa depan terasa semakin rapuh. Maka, keamanan dan keberlanjutan karier sering kali dianggap lebih penting daripada ambisi struktural.
Ada pula tantangan keterampilan. Gen Z dikenal sebagai generasi digital, namun tidak selalu terlatih dalam komunikasi interpersonal yang kompleks—sebuah kompetensi krusial dalam peran manajerial. Bagi sebagian dari mereka, memimpin tim lintas generasi, menyelesaikan konflik, atau mengelola percakapan sulit terasa lebih membebani daripada memotivasi. Ini bukan soal ketidakmampuan, melainkan minimnya ruang pembelajaran dan pendampingan.
Menariknya, banyak Gen Z justru lebih tertarik memimpin dengan caranya sendiri. Bukan melalui struktur organisasi besar, melainkan lewat startup, brand personal, bisnis kecil, atau proyek mandiri. Teknologi memberi mereka peluang untuk berpenghasilan baik tanpa harus “menjadi bos” bagi orang lain. Status kepemimpinan tidak lagi melekat pada jabatan, melainkan pada dampak.
Bagi perusahaan di Indonesia, pesan ini cukup jelas: kepemimpinan perlu dimaknai ulang. Selama peran manajer masih identik dengan tekanan dan pengorbanan personal, daya tariknya akan terus menurun. Namun, jika kepemimpinan dihadirkan sebagai peran mentor—lebih manusiawi, suportif, dan berorientasi pada pengembangan—Gen Z tidak akan menutup pintu.
Pada akhirnya, Gen Z bukan menolak tanggung jawab. Mereka hanya lebih jujur dalam menilai apakah sebuah peran benar-benar layak diperjuangkan. Dalam dunia kerja yang terus berubah, mungkin justru ini bentuk kepemimpinan baru yang perlu dipahami.