Perjalanan Susan Wojcicki Membangun YouTube

(Business Lounge Journal – Entrepreneurship)

Susan Wojcicki, menurut majalah Time, adalah “wanita paling berkuasa di internet.” Dia memainkan peran sentral di Google sejak awal, bahkan sebelum menjadi karyawan No. 16 dan manajer pemasaran pertama perusahaan.

Pada bulan September 1998, beberapa hari setelah Google didirikan, Susan menyewakan garasi Menlo Park miliknya untuk kantor pertama perusahaan.

Delapan tahun kemudian, karena para analis meragukan bahwa YouTube akan bertahan, dia yang terdepan dalam membujuk Board dari Google untuk mengakuisisinya. Susan memiliki visi untuk melihat bahwa video online akan menjadi saingan jaringan televisi—selamanya.

Pada tahun 2012, YouTube telah menjadi pemimpin pasar dan salah satu platform video terbesar di dunia. Namun kecepatan inovasinya yang hebat telah melambat — dan begitu Anda mengerem, tidak mudah untuk mempercepatnya kembali.

Pada saat itu, Susan telah naik menjadi  senior vice president periklanan dan perdagangan dan dia membayangkan kembali AdWords serta membayangkan cara baru untuk memonetisasi web dengan AdSense. (Pada dasarnya, dia mendorong kesuksesan dua aliran pendapatan utama Google.)

Pada tahun 2014, sebagai CEO baru YouTube, dia mewarisi salah satu tujuan paling agresif kapan saja, di mana saja.

Selama rentang waktu empat tahun, misinya adalah menjangkau satu miliar jam orang yang menonton YouTube setiap hari — bertambah sepuluh kali lipat.

Tetapi Susan tidak ingin tumbuh dengan cara apa pun — dia ingin melakukan ini secara bertanggung jawab.

Susan dan pemimpin teknik YouTube veteran, Cristos Goodrow, mendapatkan pekerjaan yang sesuai untuk mereka. Mereka akan mengandalkan OKR di setiap langkah.

Stretch Objective menyegarkan. Dengan berkomitmen pada peningkatan kualitatif yang radikal, organisasi yang mapan dapat memperbarui rasa urgensinya dan menuai hasil yang luar biasa.

Bisnis video web YouTube yang dulu berjuang telah berkembang menjadi lebih dari satu miliar pengguna, hampir “sepertiga dari total populasi di internet.

Situsnya dapat dinavigasi dalam lebih dari tujuh puluh bahasa berbeda di lebih dari delapan puluh negara. Platform selulernya sendiri menjangkau lebih dari delapan belas hingga empat puluh sembilan tahun daripada jaringan kabel atau siaran mana pun.

Semua ini tidak terjadi secara kebetulan, atau karena anugerah satu wawasan. Butuh bertahun-tahun pelaksanaan yang ketat, perhatian yang cermat terhadap detail, dan struktur serta disiplin OKR.

Satu hal lagi: Sebelum YouTube dapat mulai mengejar tujuannya yang sangat berani, pertama-tama YouTube harus mencari cara untuk mengukur apa yang penting.

Berikut ini adalah penuturan Susan Wojcicki dalam buku Measure what Matters yang ditulis John Doerr.

Ketika saya menyewakan garasi saya kepada Larry dan Sergey, saya tidak tertarik pada Google sebagai sebuah perusahaan. Aku hanya ingin mereka membayar sewa.

Tapi kemudian saya mengenal mereka dan bagaimana mereka berpikir tentang berbagai hal. Saya memiliki ide untuk memulai perusahaan saya sendiri, tetapi saya sadar bahwa Larry dan Sergey berada dalam posisi yang lebih baik untuk menjalankannya.

Kemudian ada hari ketika Google Search turun dan saya tidak dapat menyelesaikan pekerjaan saya. Google, saya sadari, telah menjadi alat yang sangat diperlukan; Aku tidak bisa hidup tanpanya. Saya pikir, Ini akan menjadi penting bagi semua orang.

Saya ada di sana ketika John Doerr datang untuk berbicara kepada kami tentang OKR pada musim gugur 1999. Saat itu kami telah melampaui garasi saya dan pindah ke 2400 Bayshore di Mountain View, pabrik Sun Microsystems tua.

Seluruh bangunan mungkin seluas 42.000 kaki persegi dan kami beroperasi dalam waktu kurang dari setengahnya. Kami mengadakan pertemuan OKR di separuh lainnya, bagian yang disediakan untuk semua pihak.

Saya ingat John menjelaskan konsepnya: “Ini adalah Objective. Ini adalah Key Result” dan menggunakan analogi sepakbola untuk menunjukkan bagaimana OKR “diimplementasikan. Suatu hari, saat memilah-milah beberapa file, saya menemukan presentasi John—pada lembaran plastik laminasi untuk proyektor overhead. Itulah berapa umurnya.

Larry dan Sergey pandai mendengarkan orang yang tahu apa yang mereka bicarakan. Saya yakin mereka berdebat dengan John, tetapi mereka mendengarkan.

Mereka belum pernah menjalankan perusahaan atau bahkan bekerja di perusahaan sebelumnya. John masuk dan berkata, “Ini adalah cara Anda dapat menjalankan bisnis Anda, dan ini terukur dan dapat dilacak.”

Terukur intuitif untuk Larry dan Sergey, dan mereka harus terkesan dengan fakta bahwa Intel menggunakan OKR. Intel adalah perusahaan yang hebat dan kami sangat kecil jika dibandingkan.

Dilihat dari pengalaman kami di Google, menurut saya OKR sangat berguna bagi perusahaan muda yang baru mulai membangun budaya mereka. Saat Anda masih kecil, dengan sumber daya yang lebih sedikit, lebih penting lagi untuk memperjelas ke mana Anda akan pergi.

Ini seperti membesarkan anak-anak. Jika Anda membesarkan mereka tanpa struktur dan kemudian Anda memberi tahu mereka sebagai remaja, “Oke, sekarang ini aturannya”—yah, itu akan sulit. Jika memungkinkan, lebih baik memiliki aturan dari awal.

Pada saat yang sama, saya telah melihat perusahaan yang matang melakukan perputaran dan mengubah orang dan proses. Tidak ada perusahaan yang terlalu muda untuk mengadopsi OKR dan tidak ada perusahaan yang terlambat.

OKR membutuhkan organisasi. Anda membutuhkan seorang pemimpin untuk merangkul proses dan seorang letnan untuk menggiring kawanan dalam penilaian dan ulasan.

Ketika saya menjalankan OKR untuk Larry, saya mengikuti pertemuan empat jam dengan tim kepemimpinannya, di mana dia akan memperdebatkan semua tujuan perusahaan dan orang-orang diharapkan dapat mempertahankannya dan memastikannya jelas.

Panduan untuk OKR di Google sering kali bersifat top-down, tetapi dengan banyak diskusi dengan para ahli di tim dan saling memberi dan menerima yang signifikan pada hasil utama: Ini adalah arah yang ingin kami tuju, sekarang beri tahu kami bagaimana kemajuan Anda untuk sampai ke sana.

Pertemuan panjang itu memungkinkan Larry untuk menekankan hal-hal yang dia pedulikan dan juga melampiaskan frustrasi, terutama seputar layanan pada OKR produk kami. Dia akan berkata, “Katakan kecepatanmu sekarang.” Kemudian: “Mengapa Anda tidak bisa memotongnya menjadi dua?”

Kami masih mengadakan pertemuan OKR tingkat atas kami dalam siaran video khusus setiap kuartal, meskipun Google sekarang sangat besar dan beragam sehingga sulit untuk mengomunikasikan semua yang kami lakukan kepada semua orang.

Di satu sisi yang tak terlupakan, Salar Kamangar, pendahulu saya sebagai CEO YouTube, melakukan pekerjaan luar biasa dengan menjalankan “seluruh daftar OKR perusahaan. (Salar dapat memasukkan apa saja ke dalam konteks.)

Namun secara umum, diskusi yang lebih mendetail terjadi di dalam tim kami. Anda masih akan menemukan OKR yang di-posting di halaman perusahaan dan tim di intranet Google, diperbarui secara waktu nyata dengan setiap kontributor dapat mengakses dan meninjaunya.”

Google Videos, situs web berbagi video gratis kami, diluncurkan pada 2005, satu bulan sebelum YouTube. Ketika saya menjalankannya, klip pertama yang kami unggah untuk pengguna adalah Muppet ungu menyanyikan lagu yang tidak masuk akal dari film Italia tentang seks di Swedia. Sergey dan saya tidak yakin apa yang harus dilakukan.

Tapi kemudian anak-anak saya berteriak, “Mainkan lagi!” Bola lampu menyala. Kami melihat peluang generasi berikutnya, cara baru bagi orang-orang untuk membuat video untuk distribusi global.

Kami mulai membangun interface dan mendapatkan pukulan pertama yang mengejutkan: dua anak menyanyikan Backstreet Boys di kamar asrama mereka, dengan teman sekamar belajar di latar belakang. Kami juga membawa beberapa video profesional, tetapi konten yang dibuat pengguna lebih baik.

Kelemahan utama di Google Videos adalah keterlambatan dalam proses unggahan kami. Itu melanggar aturan perusahaan untuk pengembangan produk: lakukan dengan cepat.

Video yang diunggah pengguna tidak langsung tersedia untuk ditonton, sedangkan di YouTube itu—masalah besar. Pada saat kami memperbaikinya, kami telah kehilangan pangsa pasar yang signifikan.

YouTube mengungguli kami tiga lawan satu, tetapi secara finansial mereka kesulitan. Dibanjiri permintaan, mereka sangat membutuhkan modal untuk membangun infrastruktur. Jelas mereka harus menjual.

Saya melihat peluang untuk menggabungkan kedua layanan tersebut. Saya mengerjakan beberapa spreadsheet untuk membenarkan harga pembelian $1,65 miliar, untuk menunjukkan bahwa Google dapat menghasilkan uang kembali, dan meyakinkan Larry dan Sergey.

Pada menit terakhir, para pendiri meminta saya untuk membawa spreadsheet saya ke rapat dewan. Ada banyak pertanyaan. Board memberi kami lampu hijau, meskipun mereka tidak sepenuhnya terjual dengan asumsi saya untuk pertumbuhan pengguna tahun-ke-tahun. Lucunya, karena pertumbuhan yang cepat adalah satu hal yang secara konsisten disampaikan oleh YouTube hingga hari ini.

Saya memiliki beberapa kekhawatiran yang mendesak. Salah satunya adalah tindakan barisan belakang dengan orang-orang mesin Google, untuk memastikan kami memiliki infrastruktur untuk mendukung tujuan kami.

Dibutuhkan banyak byte untuk menyampaikan video YouTube dari pusat data kami kepada pengguna, jauh lebih banyak daripada yang diperlukan untuk email atau media sosial. (Istilah teknisnya adalah “bandwidth jalan keluar.”) Kami melakukan segala yang kami bisa untuk menjamin sebelumnya bahwa Google akan memiliki server yang cukup untuk merutekan semua byte tersebut guna mengirimkan video kucing Anda ke ponsel atau laptop Anda.

Setelah mengumumkan OKR miliaran jam, tim kepemimpinan YouTube melakukan serangan pesona untuk mencadangkan bandwidth yang kami perlukan hingga 2016.

Ketika saya mengambil kendali, grup server Google meminta untuk menegosiasikan ulang apa yang tampaknya seperti pengeluaran yang terlalu tinggi. Saya berada di tempat yang sulit: saya baru, dan kami tertinggal dari penggunaan yang diproyeksikan.

Tetapi jika kami mengurangi mesin kami, saya tahu itu tidak akan mudah untuk dipulihkan. Jadi saya menendang kaleng itu di jalan. Saya berkata kepada orang-orang teknis berkekuatan tinggi itu, “Mari kita tetap pada rencana untuk saat ini dan bertemu lagi dalam tiga bulan.” Saya ingin mempertahankan reservasi kami sampai kami tahu di mana keadaannya.

Tiga bulan kemudian, kami memiliki lebih banyak data dan lebih banyak pertumbuhan dan kasus yang lebih mudah untuk dibuat.

OKR miliaran jam adalah agama di YouTube, dengan mengesampingkan hampir semua hal lainnya. Sangat penting untuk menghormati agama orang, dan saya ingin mendukung tujuan besar itu.

Tapi itu sangat hitam-putih sehingga saya khawatir itu bisa merugikan jika tidak dikelola dengan baik. Tugas saya adalah mengawasi abu-abu, nuansa yang mungkin terlewatkan. Waktu tonton harian didorong oleh dua faktor: jumlah rata-rata penonton aktif harian (atau DAV) dan jumlah rata-rata waktu yang dihabiskan penonton untuk menonton.

YouTube melakukan pekerjaan dengan baik pada variabel kedua—tetapi itu adalah buah yang menggantung lebih rendah. Lebih mudah untuk memperluas hubungan daripada memulai yang baru.

Penelitian kami menunjukkan lebih banyak potensi pertumbuhan dalam memperbesar basis pengguna kami daripada membuat remaja laki-laki menonton YouTube dua kali lebih banyak. Kami menginginkan pengguna baru—begitu pula pengiklan kami.

Tujuan aspirasional dapat mendorong pengaturan ulang untuk seluruh organisasi. Dalam kasus kami, ini menginspirasi inisiatif infrastruktur di seluruh YouTube. Orang-orang mulai berkata, “Jika kita ingin menjadi sebesar itu, mungkin kita perlu mendesain ulang arsitektur kita. Mungkin kita perlu mendesain ulang penyimpanan kita.” Ini menjadi dorongan bagi seluruh perusahaan untuk lebih mempersiapkan masa depan. Semua orang mulai berpikir lebih besar.

Menengok ke belakang, saya ragu kita bisa mencapai tujuan dalam empat tahun tanpa proses, struktur, dan kejelasan rentang OKR itu. Di perusahaan yang berkembang pesat, merupakan tantangan untuk membuat semua orang menyelaraskan dan fokus pada tujuan yang sama.

Orang-orang membutuhkan tolok ukur untuk mengetahui bagaimana kinerja mereka terhadapnya. Tangkapannya adalah menemukan yang tepat. Miliaran jam waktu tonton setiap hari memberi orang-orang teknologi kami Bintang Utara.

Tapi tidak ada yang tetap sama. Pada tahun 2013, metrik waktu tonton adalah cara terbaik untuk mengukur kualitas pengalaman YouTube. Sekarang kami melihat variabel lain, dari video dan foto yang ditambahkan ke web hingga kepuasan pemirsa dan fokus pada tanggung jawab sosial. Jika Anda menonton dua video masing-masing selama sepuluh menit, waktu tontonnya sama—tetapi mana yang membuat Anda lebih bahagia?

Pada awal tahun 2015, kami mulai melampaui waktu tonton dengan memasukkan kepuasan pengguna ke dalam video yang kami rekomendasikan. Dengan bertanya kepada pengguna tentang konten yang menurut mereka paling memuaskan, dan mengukur “suka” dan “tidak suka”, kami dapat memastikan dengan lebih baik bahwa mereka merasa waktu mereka di YouTube dihabiskan dengan baik.

Pada tahun 2017, kami memperkenalkan galeri berita terkini di beranda, yang berfokus pada menampilkan konten yang paling menonjol dan relevan dari sumber berita tepercaya. Sampai hari ini, kami bekerja untuk memasukkan rangkaian sinyal baru dan bermakna yang lebih luas ke dalam rekomendasi kami. Seiring pertumbuhan bisnis kami, dan peran YouTube dalam masyarakat berkembang, kami akan terus mencari metrik yang tepat untuk layanan kami—dan bersama mereka, OKR yang tepat.