(Business Lounge Journal \u2013 News & Insight)<\/p>\n
Struktur organisasi yang besar sering dianggap sebagai konsekuensi wajar dari pertumbuhan perusahaan. Semakin luas pasar yang dijangkau, semakin banyak pula fungsi, departemen, dan jenjang kepemimpinan yang dibutuhkan untuk mengelola operasional. Namun, struktur yang terus bertambah tidak selalu membuat perusahaan semakin efektif. Dalam kondisi tertentu, terlalu banyak lapisan manajemen justru dapat memperpanjang proses pengambilan keputusan, memperbesar biaya koordinasi, dan membuat tanggung jawab menjadi kurang jelas.<\/p>\n
Persoalan tersebut menjadi salah satu perhatian Schaeffler, perusahaan teknologi dan pemasok komponen otomotif asal Jerman. Pada 3 November 2026, perusahaan mengumumkan program peningkatan kinerja baru yang mencakup pengurangan bersih 3.460 posisi di kawasan Eropa, termasuk sekitar 2.660 posisi di Jerman. Program ini tidak hanya ditujukan untuk mengurangi kapasitas produksi yang berlebih dan menekan biaya tenaga kerja, tetapi juga menyederhanakan organisasi dengan mengurangi jenjang manajemen serta memperluas pendelegasian tanggung jawab.<\/p>\n
Schaeffler memperkirakan program tersebut dapat menghasilkan peningkatan kinerja tahunan sekitar \u20ac300 juta mulai 2030. Namun, perusahaan juga harus menanggung biaya restrukturisasi satu kali sekitar \u20ac480 juta. Langkah ini menunjukkan bahwa transformasi organisasi bukan hanya persoalan mengurangi jumlah karyawan. Perusahaan juga perlu mengevaluasi apakah struktur yang selama ini digunakan masih sesuai dengan kebutuhan bisnis dan perubahan pasar.<\/p>\n
Keputusan Schaeffler tidak dapat dilepaskan dari kondisi industri otomotif Eropa yang sedang menghadapi tekanan. Permintaan kendaraan bermesin pembakaran internal melemah, sementara peralihan menuju kendaraan listrik berlangsung lebih lambat dari yang sebelumnya diharapkan. Perubahan tersebut membuat pemasok komponen harus menyesuaikan kapasitas produksi dan pengembangan teknologinya dengan kebutuhan pasar yang baru.<\/p>\n
Dalam pengumuman resminya, Schaeffler menyebut adanya kelebihan kapasitas, biaya tenaga kerja yang tinggi di Jerman, serta kompleksitas organisasi sebagai sejumlah persoalan yang perlu ditangani. Perusahaan juga secara terbuka mengakui bahwa organisasinya memiliki terlalu banyak jenjang manajemen dan ruang pendelegasian tanggung jawab kepemimpinan yang terlalu terbatas.<\/p>\n
Dari total posisi yang direncanakan untuk dikurangi di Eropa, sekitar 50% berasal dari bagian produksi, 30% dari penelitian dan pengembangan (R&D), serta 20% dari fungsi lainnya. Pengurangan tersebut akan berdampak pada 16 lokasi di Eropa. Perusahaan juga merencanakan penutupan lima lokasi, empat di antaranya berada di Jerman.<\/p>\n
Di Jerman, pengurangan 2.660 posisi setara dengan sekitar 9% dari jumlah tenaga kerja inti perusahaan yang tercatat sebanyak 31.957 orang per 30 September 2026. Jika memperhitungkan pengurangan dari program sebelumnya dan sekitar 1.800 kesepakatan pensiun parsial yang telah ditandatangani, dampak keseluruhan terhadap tenaga kerja inti diperkirakan mencapai sekitar 18%.<\/p>\n
Pelaksanaan program ini terutama dijadwalkan berlangsung pada 2027 dan 2028. Schaeffler juga menyatakan akan melakukan dialog dengan perwakilan karyawan agar langkah restrukturisasi dapat dijalankan dengan memperhatikan aspek sosial.<\/p>\n
Di tengah pengurangan tersebut, perusahaan tetap mempertahankan strategi sebagai Motion Technology Company<\/em> dan melihat peluang pertumbuhan di bidang baru, termasuk robot humanoid dan industri pertahanan. Artinya, restrukturisasi tidak hanya diarahkan untuk mengecilkan organisasi, tetapi juga menyesuaikan kapasitas dan keahlian perusahaan dengan peluang bisnis yang dianggap lebih menjanjikan.<\/p>\n Dalam organisasi yang hierarkis, keputusan biasanya melewati beberapa tingkatan sebelum dapat dilaksanakan. Seorang manajer perlu memperoleh persetujuan dari kepala departemen, kemudian direktur, dan terkadang masih harus menunggu keputusan dari kantor pusat. Mekanisme seperti ini dapat membantu menjaga pengawasan dan konsistensi kebijakan, terutama dalam perusahaan dengan operasi yang tersebar di berbagai negara.<\/p>\n Namun, semakin banyak lapisan persetujuan, semakin besar pula kemungkinan terjadinya keterlambatan. Ketika perusahaan menghadapi perubahan permintaan pelanggan, gangguan pasokan, atau tekanan kompetisi, waktu menjadi faktor penting. Keputusan yang terlambat dapat membuat perusahaan kehilangan peluang atau gagal merespons masalah operasional secara tepat waktu.<\/p>\n Masalah lainnya adalah kaburnya tanggung jawab. Jika keputusan harus melewati terlalu banyak pihak, sulit menentukan siapa yang sebenarnya memiliki kewenangan dan harus bertanggung jawab atas hasilnya. Setiap tingkatan dapat memberikan masukan, tetapi tidak selalu ada satu pihak yang memiliki kendali cukup untuk mengambil keputusan akhir.<\/p>\n Inilah alasan perusahaan melakukan delayering<\/em>, yaitu mengurangi lapisan hierarki dalam organisasi. Tujuannya bukan sekadar menghapus jabatan manajerial, melainkan memperpendek jalur komunikasi dan memberikan ruang keputusan yang lebih besar kepada pemimpin yang berhubungan langsung dengan operasional.<\/p>\n Dengan struktur yang lebih ramping, seorang manajer dapat memiliki tanggung jawab lebih luas dan mengelola tim dengan rentang kendali yang lebih besar. Informasi dari lapangan juga diharapkan dapat diteruskan lebih cepat kepada pihak yang berwenang. Pada akhirnya, perusahaan ingin menciptakan hubungan yang lebih langsung antara keputusan, pelaksanaan, dan hasil bisnis.<\/p>\n Meski demikian, pengurangan lapisan manajemen tidak otomatis membuat organisasi lebih efektif. Jika jumlah manajer dikurangi tanpa memperjelas kewenangan dan pembagian pekerjaan, beban kerja dapat menumpuk pada pimpinan yang tersisa. Rentang kendali yang terlalu luas juga berisiko membuat manajer kehilangan waktu untuk membimbing tim dan mengawasi kualitas pekerjaan.<\/p>\n Karena itu, delayering perlu disertai desain ulang proses kerja. Perusahaan harus menentukan keputusan apa yang dapat diambil oleh manajer operasional, keputusan mana yang membutuhkan persetujuan regional, serta hal-hal strategis apa yang tetap menjadi kewenangan direksi.<\/p>\n Tidak semua perusahaan membutuhkan pengurangan jenjang manajemen. Struktur yang bertingkat masih diperlukan dalam bisnis yang memiliki risiko operasional tinggi, standar keselamatan ketat, atau kebutuhan pengawasan yang kompleks. Industri manufaktur, misalnya, membutuhkan koordinasi yang kuat antara produksi, kualitas, keselamatan kerja, pengadaan, dan distribusi. Mengurangi pengawasan tanpa memperhitungkan risiko dapat menimbulkan persoalan baru.<\/p>\n Namun, perusahaan perlu mulai mengevaluasi strukturnya ketika proses persetujuan semakin panjang, keputusan yang sama harus dibahas berulang kali, atau tanggung jawab antardepartemen saling tumpang tindih. Gejala lainnya adalah ketika manajer lebih banyak menghabiskan waktu untuk pelaporan dan koordinasi internal dibandingkan menyelesaikan persoalan bisnis.<\/p>\n Delayering juga relevan ketika perusahaan mengalami perubahan besar dalam model bisnis. Merger dan akuisisi, misalnya, sering menghasilkan struktur organisasi yang bertumpuk karena masing-masing perusahaan sebelumnya memiliki fungsi dan jenjang kepemimpinan sendiri. Jika tidak diselaraskan, organisasi baru dapat menanggung biaya koordinasi yang lebih tinggi dan menghadapi kebingungan dalam pembagian kewenangan.<\/p>\n Dalam kasus Schaeffler, perusahaan sebelumnya menggabungkan bisnis dengan Vitesco Technologies. Perubahan skala dan struktur setelah penggabungan tersebut menjadi salah satu konteks yang membuat kompleksitas organisasi perlu ditangani. Perusahaan kini berusaha menggabungkan keahlian teknologi, menyesuaikan kapasitas, dan menyederhanakan cara kerja agar lebih kompetitif.<\/p>\n Program Schaeffler juga mencakup kontribusi solidaritas sementara yang direncanakan berlaku di seluruh jenjang organisasi. Perusahaan menyebut salah satu bentuknya adalah pengurangan kompensasi secara sukarela yang masih perlu dirinci lebih lanjut. Reuters melaporkan bahwa jajaran direksi akan mengurangi remunerasi sebesar 10% selama dua tahun. Pendekatan ini dimaksudkan agar pengurangan biaya tidak hanya dibebankan kepada karyawan yang terdampak restrukturisasi.<\/p>\n Target penghematan sekitar \u20ac300 juta per tahun mulai 2030 tentu menjadi ukuran penting bagi Schaeffler. Namun, keberhasilan program tersebut tidak cukup dinilai dari berapa banyak posisi yang dihilangkan atau berapa besar biaya yang dapat dikurangi. Perusahaan juga perlu memastikan bahwa organisasi yang tersisa mampu bekerja lebih cepat, menjaga kualitas produk, dan mempertahankan kemampuan inovasi.<\/p>\n Hal ini penting karena sekitar 30% posisi yang terdampak berada di bidang penelitian dan pengembangan. Di tengah perubahan teknologi otomotif, kemampuan mengembangkan produk dan teknologi baru tetap menjadi faktor penentu daya saing. Pengurangan kapasitas R&D perlu dilakukan dengan perhitungan agar perusahaan tidak kehilangan keahlian yang justru dibutuhkan untuk memasuki pasar baru.<\/p>\n Pada akhirnya, persoalan utama bukanlah seberapa banyak lapisan manajemen yang dimiliki perusahaan, melainkan apakah setiap lapisan memberikan nilai tambah. Organisasi yang efektif membutuhkan pembagian tanggung jawab yang jelas, jalur komunikasi yang efisien, dan kewenangan yang ditempatkan pada tingkat yang tepat.<\/p>\n Langkah Schaeffler memperlihatkan bahwa ketika tekanan industri semakin besar, perusahaan perlu berani mengevaluasi bukan hanya kapasitas produksi, tetapi juga cara organisasinya mengambil keputusan. Struktur yang lebih sederhana dapat menjadi keunggulan apabila diikuti pendelegasian yang tepat dan sistem pengawasan yang memadai. Sebaliknya, pemangkasan jabatan tanpa perubahan proses hanya akan memindahkan kompleksitas dari satu bagian organisasi ke bagian lainnya.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" (Business Lounge Journal \u2013 News & Insight) Struktur organisasi yang besar sering dianggap sebagai konsekuensi wajar dari pertumbuhan perusahaan. Semakin luas pasar yang dijangkau, semakin banyak pula fungsi, departemen, dan jenjang kepemimpinan yang dibutuhkan untuk mengelola operasional. Namun, struktur yang terus bertambah tidak selalu membuat perusahaan semakin efektif. Dalam kondisi tertentu, terlalu banyak lapisan manajemen justru dapat memperpanjang proses pengambilan keputusan, memperbesar biaya koordinasi, dan membuat tanggung jawab menjadi kurang jelas. Persoalan tersebut menjadi salah satu perhatian Schaeffler, perusahaan teknologi […]<\/p>\n","protected":false},"author":26,"featured_media":220920,"comment_status":"closed","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_editorskit_title_hidden":false,"_editorskit_reading_time":0,"_editorskit_typography_data":[],"_editorskit_blocks_typography":"","_editorskit_is_block_options_detached":false,"_editorskit_block_options_position":"{}","om_disable_all_campaigns":false,"_exactmetrics_skip_tracking":false,"_exactmetrics_sitenote_active":false,"_exactmetrics_sitenote_note":"","_exactmetrics_sitenote_category":0,"_monsterinsights_skip_tracking":false,"_uf_show_specific_survey":0,"_uf_disable_surveys":false,"footnotes":""},"categories":[4],"tags":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.blj.co.id\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/220919"}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.blj.co.id\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.blj.co.id\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.blj.co.id\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/users\/26"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.blj.co.id\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=220919"}],"version-history":[{"count":1,"href":"https:\/\/www.blj.co.id\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/220919\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":220921,"href":"https:\/\/www.blj.co.id\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/220919\/revisions\/220921"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.blj.co.id\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/media\/220920"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.blj.co.id\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=220919"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.blj.co.id\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=220919"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.blj.co.id\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=220919"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}Terlalu Banyak Jenjang Manajemen dapat Memperlambat Keputusan<\/h3>\n
Kapan Perusahaan Perlu Melakukan Delayering?<\/h3>\n
Organisasi yang Lebih Ramping Harus Tetap Memiliki Kendali<\/h3>\n