(Business Lounge Journal \u2013 Entrepreneurship)<\/p>\n
John Lewis, salah satu retailer besar Inggris yang juga menaungi jaringan supermarket Waitrose, sedang menjalankan rencana pemulihan bisnis selama tiga tahun. Rencana yang diberi nama \u201cRise\u201d ini diungkap dalam laporan Financial Times<\/em> berjudul \u201cInside John Lewis\u2019s secret turnaround plan\u201d<\/em>. Di bawah Chairman Jason Tarry, perusahaan ingin kembali memperkuat bisnisnya setelah melewati periode yang tidak mudah. Menariknya, strategi yang disiapkan bukan dengan membuka semakin banyak bisnis baru, melainkan justru dengan memperbaiki hal-hal yang menjadi dasar bisnis retail: memperkuat loyalitas pelanggan, memperbaiki teknologi dan operasional, memperkuat Waitrose sebagai bisnis makanan, mengembangkan layanan keuangan, serta memaksimalkan aset properti yang sudah dimiliki.<\/p>\n Langkah tersebut menjadi menarik karena John Lewis sebelumnya memang sempat mencoba bergerak lebih jauh dari bisnis utamanya. Di bawah kepemimpinan sebelumnya, perusahaan pernah memiliki rencana membangun ribuan rumah untuk disewakan. Namun, rencana tersebut akhirnya dihentikan. John Lewis kini memilih untuk kembali lebih fokus pada retail. Pada saat yang sama, perusahaan tetap mencari sumber pertumbuhan baru, misalnya dengan menggabungkan program loyalitas John Lewis dan Waitrose yang ditargetkan dapat memberikan tambahan profit lebih dari \u00a3100 juta. Bisnis retail media<\/em> juga ditargetkan menghasilkan sekitar \u00a3180 juta profit per tahun.<\/p>\n Apa yang dilakukan John Lewis sebenarnya menggambarkan satu persoalan yang cukup sering dihadapi perusahaan: kapan perusahaan harus terus mencari hal baru, dan kapan justru harus kembali memperkuat bisnis yang sudah dimilikinya?<\/p>\n Dalam dunia bisnis, perusahaan yang ingin tumbuh biasanya terdorong untuk mencari sumber pendapatan baru. Membuka bisnis baru, masuk ke pasar baru, membuat produk baru atau bahkan masuk ke industri yang berbeda bisa menjadi pilihan untuk mengurangi ketergantungan pada bisnis utama. Diversifikasi memang dapat menjadi strategi yang masuk akal. Masalahnya muncul ketika perusahaan mulai mengejar terlalu banyak peluang sekaligus.<\/p>\n Semakin banyak bisnis yang dijalankan, semakin besar pula perhatian manajemen yang harus dibagi. Modal ikut terbagi, orang-orang terbaik mungkin berpindah fokus, dan organisasi menjadi lebih rumit. Yang lebih berbahaya, perusahaan bisa mulai kehilangan perhatian terhadap bisnis yang sebenarnya paling dikenal oleh pelanggannya.<\/p>\n Dalam kasus John Lewis, keputusan untuk menghentikan rencana bisnis rumah sewa menunjukkan perubahan arah tersebut. Perusahaan memilih tidak terus mengejar bisnis yang berada di luar kekuatan utamanya dan kembali memperhatikan bisnis retail yang sudah menjadi identitasnya. Ini bukan berarti perusahaan berhenti mencari pertumbuhan. Bedanya, pertumbuhan sekarang lebih banyak dicari dari aset, pelanggan, dan kemampuan yang sudah mereka miliki.<\/p>\n Contohnya terlihat dari rencana memperkuat program loyalitas pelanggan. John Lewis dan Waitrose memiliki basis pelanggan yang besar. Daripada selalu mencari pelanggan baru, perusahaan melihat peluang untuk membuat pelanggan yang sudah ada menjadi lebih loyal dan berbelanja lebih banyak. Begitu juga dengan layanan keuangan dan bisnis retail media<\/em>. Semuanya masih berhubungan dengan ekosistem bisnis yang sudah dimiliki perusahaan.<\/p>\n Ini menjadi pelajaran sederhana bagi perusahaan mana pun: pertumbuhan tidak selalu berarti membuka pintu baru. Kadang-kadang pertumbuhan bisa ditemukan dengan mengelola pintu yang sudah dimiliki dengan lebih baik.<\/p>\n Yang menarik dari rencana John Lewis adalah tahun pertama dari program tersebut justru akan banyak digunakan untuk memperbaiki fondasi. Teknologi, operasional, ketersediaan produk, toko dan pengalaman pelanggan menjadi perhatian utama. Ini terdengar sederhana, tetapi justru hal-hal seperti inilah yang sering terlupakan ketika perusahaan terlalu sibuk mengejar pertumbuhan.<\/p>\n John Lewis telah meningkatkan investasi pada toko, teknologi dan rantai pasok. Pada tahun finansial yang berakhir Januari 2026, penjualan grup naik 5% menjadi \u00a313,4 miliar. Waitrose tumbuh 7%, sedangkan penjualan John Lewis naik 3%. Perusahaan juga kembali memberikan bonus kepada karyawannya setelah empat tahun tidak membagikan bonus tahunan.<\/p>\n Tentu, angka tersebut belum berarti masalah John Lewis sudah selesai. Perusahaan masih menghadapi kondisi pasar yang sulit dan tekanan dari perubahan perilaku konsumen. Bahkan John Lewis masih melakukan efisiensi dan jumlah karyawannya turun sekitar 3.300 orang menjadi 65.700. Namun, arah strateginya menjadi lebih jelas: memperbaiki bisnis yang sudah ada sebelum kembali mengejar ambisi yang lebih besar.<\/p>\n Bagi manajemen, ini memberikan pelajaran penting. Ketika bisnis sedang mengalami tekanan, respons pertama sering kali adalah mencari sesuatu yang baru. Produk baru, pasar baru, teknologi baru atau model bisnis baru dianggap dapat menjadi jalan keluar. Padahal, tidak semua masalah membutuhkan sesuatu yang baru.<\/p>\n Jika masalahnya adalah pelanggan mulai tidak puas, memperbaiki pengalaman pelanggan mungkin lebih penting daripada membuat produk baru. Jika masalahnya adalah produk tidak tersedia ketika pelanggan membutuhkannya, memperbaiki rantai pasok mungkin lebih penting daripada melakukan ekspansi. Jika teknologi yang digunakan perusahaan sudah tidak mendukung kebutuhan bisnis, memperbaiki sistem tersebut bisa lebih berguna daripada menambah aplikasi baru.<\/p>\n Turnaround tidak selalu dimulai dari inovasi besar. Kadang-kadang dimulai dari memperbaiki hal-hal yang selama ini tidak dikerjakan dengan cukup baik.<\/p>\n Di sinilah manajemen perlu berhati-hati. Tidak semua peluang baru adalah peluang yang harus diambil.<\/p>\n Sebuah bisnis sebaiknya bertanya terlebih dahulu: Apakah bisnis baru ini memperkuat bisnis utama atau justru membuat perusahaan semakin kehilangan fokus?<\/p>\n Pertanyaan tersebut penting karena sebuah peluang bisa terlihat menarik hanya karena pasarnya sedang tumbuh. Namun, jika perusahaan tidak memiliki kemampuan, pengalaman, pelanggan atau aset yang dapat mendukung bisnis tersebut, peluang itu bisa berubah menjadi beban.<\/p>\n Sebaliknya, peluang yang terlihat sederhana justru bisa menghasilkan pertumbuhan yang besar jika masih berhubungan erat dengan bisnis utama. John Lewis, misalnya, dapat memanfaatkan hubungan dengan pelanggan melalui program loyalitas, mengembangkan bisnis iklan melalui retail media<\/em>, meningkatkan layanan keuangan, dan mengoptimalkan properti yang sudah dimiliki. Pertumbuhan tetap dikejar, tetapi tidak harus dengan meninggalkan bisnis yang menjadi kekuatan utama.<\/p>\n Inilah perbedaan antara growth strategy dan distraction strategy. Strategi pertumbuhan seharusnya membantu perusahaan menjadi lebih kuat. Sementara itu, sebuah inisiatif dapat berubah menjadi distraksi jika hanya membuat organisasi semakin sibuk tanpa memperkuat alasan utama pelanggan memilih perusahaan tersebut.<\/p>\n Bagi perusahaan yang sedang melakukan turnaround, kemampuan untuk mengatakan \u201ctidak\u201d mungkin sama pentingnya dengan kemampuan menemukan peluang baru. Karena sumber daya perusahaan terbatas, setiap investasi harus menjawab pertanyaan sederhana: apakah ini benar-benar membantu bisnis menjadi lebih kuat?<\/p>\n John Lewis tampaknya sedang mencoba menjawab pertanyaan tersebut dengan kembali ke dasar. Bukan berarti perusahaan berhenti berinovasi atau menutup semua kemungkinan baru. Mereka justru sedang memilih dengan lebih hati-hati di mana inovasi harus dilakukan dan di mana perusahaan cukup memperbaiki apa yang sudah dimiliki.<\/p>\n Pada akhirnya, kisah John Lewis memberikan satu pelajaran yang relevan bagi banyak perusahaan: pertumbuhan bukan tentang seberapa banyak bisnis yang bisa dimiliki perusahaan, tetapi seberapa kuat perusahaan mengembangkan bisnis yang memang layak untuk dimenangkannya. Ketika eksperimen mulai membuat perusahaan kehilangan fokus, mungkin memang sudah waktunya kembali ke fundamental.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" (Business Lounge Journal \u2013 Entrepreneurship) John Lewis, salah satu retailer besar Inggris yang juga menaungi jaringan supermarket Waitrose, sedang menjalankan rencana pemulihan bisnis selama tiga tahun. Rencana yang diberi nama \u201cRise\u201d ini diungkap dalam laporan Financial Times berjudul \u201cInside John Lewis\u2019s secret turnaround plan\u201d. Di bawah Chairman Jason Tarry, perusahaan ingin kembali memperkuat bisnisnya setelah melewati periode yang tidak mudah. Menariknya, strategi yang disiapkan bukan dengan membuka semakin banyak bisnis baru, melainkan justru dengan memperbaiki hal-hal yang menjadi dasar bisnis […]<\/p>\n","protected":false},"author":26,"featured_media":219926,"comment_status":"closed","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_editorskit_title_hidden":false,"_editorskit_reading_time":0,"_editorskit_typography_data":[],"_editorskit_blocks_typography":"","_editorskit_is_block_options_detached":false,"_editorskit_block_options_position":"{}","om_disable_all_campaigns":false,"_exactmetrics_skip_tracking":false,"_exactmetrics_sitenote_active":false,"_exactmetrics_sitenote_note":"","_exactmetrics_sitenote_category":0,"_monsterinsights_skip_tracking":false,"_uf_show_specific_survey":0,"_uf_disable_surveys":false,"footnotes":""},"categories":[8039],"tags":[925,13728,13727],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.blj.co.id\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/219914"}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.blj.co.id\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.blj.co.id\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.blj.co.id\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/users\/26"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.blj.co.id\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=219914"}],"version-history":[{"count":1,"href":"https:\/\/www.blj.co.id\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/219914\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":219927,"href":"https:\/\/www.blj.co.id\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/219914\/revisions\/219927"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.blj.co.id\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/media\/219926"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.blj.co.id\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=219914"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.blj.co.id\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=219914"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.blj.co.id\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=219914"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}Tidak Semua Pertumbuhan Harus Datang dari Bisnis Baru<\/h3>\n
Saat Turnaround Justru Dimulai dari Hal-Hal Sederhana<\/h3>\n
Bagaimana Membedakan Strategi Pertumbuhan dan Distraksi?<\/h3>\n