(Business Lounge Journal – General Management)<\/p>\n
Pada umumnya, banyak orang berpendapat bahwa salah satu ukuran seorang manajer yang baik adalah kemampuannya memberikan jawaban. Ketika anggota tim menghadapi masalah, manajer diharapkan tahu apa yang harus dilakukan, mengambil keputusan, dan memastikan pekerjaan kembali berjalan.\u00a0Namun, tidak dapat dipungkiri bahwa cara kerja tersebut mulai kehilangan relevansinya.<\/p>\n
Artificial intelligence (AI) kini dapat mencari informasi, menganalisis data, membuat alternatif solusi, bahkan membantu menyelesaikan pekerjaan dalam hitungan detik. Ketika kemampuan tersebut semakin mudah diakses oleh setiap orang di dalam organisasi, manajer tidak lagi bisa mengandalkan pengetahuan sebagai sumber utama otoritasnya.<\/p>\n
Pertanyaan pentingnya berubah: jika AI semakin mampu memberikan jawaban, apa sebenarnya yang harus dilakukan seorang manajer?<\/p>\n
Jawabannya mungkin bukan memberikan lebih banyak jawaban, melainkan membantu manusia menemukan jawaban yang lebih baik.<\/p>\n
Perubahan tersebut bukan sekadar teori tentang masa depan. Microsoft dalam Work Trend Index 2025<\/em> menemukan bahwa 28% manajer sedang mempertimbangkan untuk merekrut AI workforce manager<\/em> untuk memimpin tim yang terdiri dari manusia dan AI, sementara 32% berencana merekrut spesialis AI agents dalam 12\u201318 bulan berikutnya. Microsoft menggambarkan munculnya organisasi baru yang menggabungkan tenaga kerja manusia dengan AI agents sebagai Frontier Firm<\/em>.\u00a0Dengan demikian, pekerjaan manajer tidak lagi hanya mengatur manusia.\u00a0Mereka akan semakin dituntut untuk mengorkestrasi kombinasi antara manusia, teknologi, dan AI agents. Sebagian pekerjaan yang sebelumnya membutuhkan campur tangan manusia dapat diserahkan kepada AI, sementara manusia perlu mengambil porsi yang lebih besar dalam pengambilan keputusan, penilaian, komunikasi, kolaborasi, dan pengembangan orang.<\/p>\n Perubahan ini membuat fungsi manajer justru semakin penting\u2014tetapi bentuknya berbeda.\u00a0Manajer tidak lagi harus menjadi orang yang paling tahu di dalam ruangan. Ia perlu menjadi orang yang mampu membuat tim berpikir lebih baik.\u00a0Masalahnya, kemampuan tersebut belum tentu sudah dimiliki oleh para manajer.<\/p>\n Fast Company baru-baru ini menyoroti bahwa coaching merupakan salah satu kemampuan manajerial yang masih lemah. Salah satu penyebabnya adalah coaching sering dipersepsikan sebagai aktivitas formal: percakapan saat evaluasi kinerja, sesi one-on-one, atau agenda khusus yang harus disisipkan ke dalam kalender. Padahal, coaching yang efektif dapat berlangsung di tengah pekerjaan sehari-hari, ketika seorang karyawan menghadapi masalah, melakukan kesalahan, atau berhasil menyelesaikan sesuatu.\u00a0Di sinilah konsep in-the-moment coaching menjadi relevan.\u00a0Ketika seorang karyawan datang dengan masalah, respons pertama manajer tidak harus selalu berupa solusi.\u00a0Alih-alih mengatakan, \u201cLakukan saja seperti ini,\u201d manajer dapat bertanya, \u201cMenurutmu, apa pilihan yang tersedia?\u201d atau \u201cApa yang sudah kamu pertimbangkan?\u201d\u00a0Perbedaannya terlihat kecil, tetapi dampaknya berbeda.\u00a0Pada respons pertama, manajer menyelesaikan masalah.\u00a0Pada respons kedua, manajer membantu mengembangkan kemampuan berpikir orang yang menghadapi masalah tersebut.<\/p>\n Dalam organisasi yang semakin dibantu AI, kemampuan kedua justru semakin berharga.<\/p>\n Namun, ada persoalan lain yang sering terlewat: kita meminta manajer menjadi coach bagi orang lain ketika mereka sendiri mungkin sedang mengalami tekanan besar.<\/p>\n Data Gallup menunjukkan bahwa engagement manajer global turun dari 30% pada 2023 menjadi 27% pada 2024. Sementara itu, engagement individual contributors berada di 18%. Gallup kemudian melaporkan bahwa pada 2025 kondisi engagement global kembali memburuk, dengan hanya 20% pekerja di dunia yang engaged.\u00a0Ini penting karena manajer berada di posisi yang sangat strategis dalam pengalaman kerja tim. Mereka menjadi penghubung antara strategi perusahaan dan pekerjaan sehari-hari karyawan.\u00a0Tetapi posisi tersebut juga membuat mereka berada di tengah berbagai tuntutan: target bisnis, perubahan teknologi, kebutuhan karyawan, efisiensi biaya, dan ekspektasi organisasi yang terus meningkat.\u00a0Karena itu, persoalannya tidak cukup diselesaikan dengan mengatakan bahwa \u201cmanajer harus lebih rajin coaching\u201d.\u00a0Organisasi juga harus membangun kemampuan manajerial itu sendiri.<\/p>\n Bahkan dalam State of the Global Workplace 2026<\/em>, Gallup menunjukkan bahwa di organisasi yang menerapkan best practices<\/em>, 79% manajernya engaged\u2014hampir empat kali rata-rata global.\u00a0Artinya, kualitas manajer bukan sekadar persoalan individu. Lingkungan organisasi ikut menentukan apakah seorang manajer dapat menjalankan perannya dengan efektif.<\/p>\n Perubahan terbesar dalam peran manajer mungkin dapat diringkas dalam satu pergeseran sederhana: dari problem solver menjadi people developer.\u00a0Problem solver berusaha memastikan masalah selesai.\u00a0People developer memastikan orang yang menghadapi masalah menjadi lebih mampu menghadapi masalah berikutnya.\u00a0Keduanya sama-sama penting. Tetapi jika seorang manajer terus-menerus mengambil alih persoalan, ada risiko tim menjadi semakin bergantung kepadanya.\u00a0Sebaliknya, ketika manajer menggunakan masalah sebagai kesempatan belajar, setiap interaksi dapat meningkatkan kapasitas tim.\u00a0Di sinilah coaching tidak seharusnya dipandang sebagai aktivitas tambahan.\u00a0Ia merupakan bagian dari pekerjaan manajerial.<\/p>\n Ketika seorang karyawan berhasil melakukan presentasi dengan baik, misalnya, manajer dapat sekadar mengatakan, \u201cGood job.\u201d Tetapi percakapan itu dapat dibuat lebih bermakna dengan bertanya, \u201cMenurutmu, bagian mana yang paling berhasil?\u201d<\/p>\n Ketika sebuah proyek gagal, manajer dapat langsung mencari siapa yang salah. Namun, ia juga dapat bertanya, \u201cApa yang kita pelajari dari keputusan ini?\u201d dan \u201cApa yang akan kita lakukan berbeda pada proyek berikutnya?\u201d<\/p>\n Pertanyaan-pertanyaan tersebut tidak membutuhkan teknologi canggih. Tetapi membutuhkan perubahan cara berpikir seorang manajer.\u00a0Dan perubahan itu menjadi semakin penting ketika AI masuk lebih jauh ke dalam organisasi.<\/p>\n Microsoft dalam Work Trend Index 2026<\/em> menemukan bahwa faktor organisasi\u2014termasuk budaya, dukungan manajer, dan praktik pengelolaan talenta\u2014menjelaskan 67% dampak nyata AI, lebih dari dua kali pengaruh mindset dan perilaku individu. Namun, hanya sekitar seperempat pekerja yang merasa memiliki visi kepemimpinan yang jelas mengenai strategi AI organisasinya. Studi tersebut didasarkan antara lain pada survei terhadap 20.000 knowledge workers pengguna AI di 10 pasar.\u00a0Temuan tersebut memberikan pesan yang cukup jelas.\u00a0Keberhasilan AI bukan hanya ditentukan oleh seberapa bagus teknologinya, tetapi oleh bagaimana organisasi dipimpin.\u00a0AI dapat membantu seseorang bekerja lebih cepat. Tetapi manajer menentukan bagaimana kemampuan tersebut digunakan, bagaimana orang belajar menggunakannya, dan bagaimana pekerjaan manusia berubah karenanya.\u00a0Bahkan ketika AI mengambil alih sebagian pekerjaan teknis, kebutuhan terhadap kemampuan manusia tidak otomatis menghilang.<\/p>\n Financial Times baru-baru ini melaporkan bahwa sejumlah perusahaan konsultan kembali memberikan perhatian lebih besar pada interaksi langsung dan pengembangan kemampuan manusia seperti empati, komunikasi, dan judgment ketika AI mengambil alih semakin banyak pekerjaan teknis. Model apprenticeship\u2014belajar dengan mengamati dan bekerja bersama orang yang lebih berpengalaman\u2014kembali dipandang penting.\u00a0Ini menunjukkan paradoks menarik.\u00a0Semakin banyak pekerjaan yang dapat dilakukan AI, semakin penting organisasi memastikan manusia tetap belajar.\u00a0Dan di situlah manajer memiliki peran yang tidak mudah digantikan teknologi.<\/p>\n Manajer masa depan bukanlah orang yang harus selalu memiliki jawaban paling cepat. Ia adalah orang yang mampu menentukan kapan harus memberikan jawaban, kapan harus bertanya, kapan harus membiarkan seseorang mencoba, dan kapan harus membantu seseorang belajar dari kesalahan.\u00a0AI mungkin dapat menjawab pertanyaan.\u00a0Tetapi organisasi tetap membutuhkan manusia yang mampu menentukan pertanyaan apa yang layak diajukan, jawaban mana yang dapat dipercaya, dan apa yang harus dilakukan setelah jawaban itu ditemukan.<\/p>\n Karena itu, ketika AI semakin pintar, tantangan seorang manajer bukan menjadi lebih pintar daripada AI.\u00a0Tantangannya adalah membuat manusia di dalam organisasinya menjadi lebih mampu.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" (Business Lounge Journal – General Management) Pada umumnya, banyak orang berpendapat bahwa salah satu ukuran seorang manajer yang baik adalah kemampuannya memberikan jawaban. Ketika anggota tim menghadapi masalah, manajer diharapkan tahu apa yang harus dilakukan, mengambil keputusan, dan memastikan pekerjaan kembali berjalan.\u00a0Namun, tidak dapat dipungkiri bahwa cara kerja tersebut mulai kehilangan relevansinya. Artificial intelligence (AI) kini dapat mencari informasi, menganalisis data, membuat alternatif solusi, bahkan membantu menyelesaikan pekerjaan dalam hitungan detik. Ketika kemampuan tersebut semakin mudah diakses oleh setiap orang […]<\/p>\n","protected":false},"author":26,"featured_media":218696,"comment_status":"closed","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_editorskit_title_hidden":false,"_editorskit_reading_time":0,"_editorskit_typography_data":[],"_editorskit_blocks_typography":"","_editorskit_is_block_options_detached":false,"_editorskit_block_options_position":"{}","om_disable_all_campaigns":false,"_exactmetrics_skip_tracking":false,"_exactmetrics_sitenote_active":false,"_exactmetrics_sitenote_note":"","_exactmetrics_sitenote_category":0,"_monsterinsights_skip_tracking":false,"_uf_show_specific_survey":0,"_uf_disable_surveys":false,"footnotes":""},"categories":[17,2725],"tags":[7437,13703],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.blj.co.id\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/219778"}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.blj.co.id\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.blj.co.id\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.blj.co.id\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/users\/26"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.blj.co.id\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=219778"}],"version-history":[{"count":1,"href":"https:\/\/www.blj.co.id\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/219778\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":219782,"href":"https:\/\/www.blj.co.id\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/219778\/revisions\/219782"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.blj.co.id\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/media\/218696"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.blj.co.id\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=219778"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.blj.co.id\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=219778"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.blj.co.id\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=219778"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}Saat Manajer Sendiri Membutuhkan Development<\/h3>\n
Dari Problem Solver Menjadi People Developer<\/h3>\n