{"id":211355,"date":"2025-10-01T09:50:40","date_gmt":"2025-10-01T02:50:40","guid":{"rendered":"https:\/\/www.blj.co.id\/?p=211355"},"modified":"2025-10-02T09:01:01","modified_gmt":"2025-10-02T02:01:01","slug":"seni-bertanya-mengapa-pemimpin-perlu-menghidupkan-kembali-rasa-ingin-tahu","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.blj.co.id\/index.php\/2025\/10\/01\/seni-bertanya-mengapa-pemimpin-perlu-menghidupkan-kembali-rasa-ingin-tahu\/","title":{"rendered":"Seni Bertanya: Mengapa Pemimpin Perlu Menghidupkan Kembali Rasa Ingin Tahu"},"content":{"rendered":"

(Business Lounge Journal – Human Resources)<\/p>\n

Sebagian besar dari kita tumbuh dengan rasa ingin tahu yang besar. Penelitian menunjukkan bahwa anak-anak bisa mengajukan ratusan pertanyaan setiap harinya\u2014mulai dari yang polos, menggelikan, hingga penuh imajinasi. Namun seiring bertambahnya usia dan masuk ke dalam sistem pendidikan formal, kebiasaan bertanya perlahan menurun. Sekolah lebih sering menekankan kepatuhan dan jawaban yang benar ketimbang keberanian mengajukan pertanyaan.<\/p>\n

Pada akhirnya, ketika memasuki dunia kerja, banyak orang belajar bahwa terlalu banyak bertanya bisa dianggap memperlambat pekerjaan, menunjukkan ketidaktahuan, bahkan berisiko membuat atasan terganggu. Akibatnya, budaya bertanya semakin pudar. Padahal, hilangnya rasa ingin tahu ini berdampak luas: meningkatnya konflik karena miskomunikasi, hubungan interpersonal yang dangkal, hingga keputusan bisnis yang kurang optimal.<\/p>\n

Mengapa Pemimpin Enggan Bertanya?<\/strong><\/p>\n

Warren Berger, penulis buku laris A More Beautiful Question<\/em> dan The Book of Beautiful Questions<\/em>, menyebut bahwa salah satu alasan utama para pemimpin enggan bertanya adalah karena pertanyaan dianggap sebagai tanda kelemahan.<\/p>\n

\u201cBagi sebagian pemimpin, bertanya sama dengan mengakui bahwa mereka tidak tahu. Padahal, bukankah seharusnya pemimpin adalah orang yang tahu segalanya?\u201d kata Berger.<\/p>\n

Lebih jauh, ketika ada orang lain yang mengajukan pertanyaan, sering kali hal itu dipersepsikan sebagai tantangan terhadap otoritas. Dengan demikian, pemimpin menghadapi double problem<\/em>: merasa rentan saat mereka sendiri bertanya, dan merasa terancam saat orang lain bertanya kepada mereka.<\/p>\n

Padahal, kepemimpinan yang sehat justru membutuhkan keseimbangan antara kepercayaan diri dan kerendahan hati. Seorang pemimpin perlu berani mengakui bahwa ia tidak selalu punya semua jawaban, namun tetap cukup percaya diri bahwa kerentanannya tidak akan mengurangi kredibilitasnya di mata tim.<\/p>\n

Kesalahan Fatal dalam Mengelola Pertanyaan<\/strong><\/p>\n

Salah satu kesalahan yang sering dilakukan pemimpin, menurut Berger, adalah membuat aturan tidak tertulis: \u201c<\/em>Jangan datang dengan masalah atau pertanyaan jika kamu tidak membawa jawaban.\u201d<\/p>\n

Prinsip ini, meski terdengar efisien, sebenarnya \u201csalah total\u201d. Sebab, inti dari sebuah pertanyaan adalah mencari jawaban\u2014dan tentu saja, penanya biasanya belum memiliki jawabannya. Dengan membatasi ruang bertanya, pemimpin justru menutup pintu bagi kreativitas, inovasi, dan solusi baru yang mungkin lahir dari keingintahuan sederhana.<\/p>\n

Dari \u201cApa yang Seharusnya Kita Lakukan?\u201d Menjadi \u201cBagaimana Kalau Kita\u2026?\u201d<\/strong><\/p>\n

Salah satu teknik yang disarankan Berger adalah membingkai pertanyaan dengan format \u201cHow might we\u2026?\u201d atau dalam bahasa Indonesia bisa diterjemahkan menjadi \u201cBagaimana kalau kita\u2026?\u201d<\/em> atau \u201cBagaimana kita bisa\u2026?\u201d<\/em>.<\/p>\n

Alih-alih bertanya \u201cApa yang seharusnya kita lakukan?\u201d (yang cenderung membatasi), pertanyaan \u201cBagaimana kalau kita menemukan cara\u2026?\u201d membuka ruang eksplorasi yang lebih luas.<\/p>\n

Contoh:
Alih-alih menetapkan mission statement<\/em> yang kaku, tim bisa mengembangkan mission question<\/em> seperti:
\u201cBagaimana kalau kita bisa memperbaiki proses ini sekaligus meningkatkan kepuasan pelanggan, sambil juga mengurangi biaya operasional?\u201d<\/p>\n

Dengan merangkum berbagai tujuan dalam satu pertanyaan besar, tim didorong untuk berpikir holistik dan kreatif.<\/p>\n

Nada Bicara Menentukan Makna<\/strong><\/p>\n

Namun, seni bertanya bukan hanya soal kata-kata, melainkan juga soal nada dan niat.<\/p>\n

Kalimat yang sama, \u201cKenapa kalian melakukan ini dengan cara itu?\u201d, bisa terdengar sebagai kritik tajam yang melemahkan semangat, atau bisa juga menjadi pertanyaan tulus yang membuka ruang diskusi. Kuncinya terletak pada nada suara, bahasa tubuh, dan rasa ingin tahu yang autentik.<\/p>\n

Berger menyebut pertanyaan yang diajukan tanpa rasa ingin tahu sejati sebagai \u201ccounterfeit questions\u201d atau pertanyaan palsu. Pertanyaan semacam ini biasanya hanya digunakan untuk menyudutkan, mengkritik, atau pamer pengetahuan, bukan untuk benar-benar memahami.<\/p>\n

Menuju Budaya Bertanya<\/strong><\/p>\n

Untuk membangun budaya bertanya di organisasi, syarat utamanya adalah trust<\/em> atau kepercayaan.<\/p>\n

Dalam organisasi yang penuh ketidakpercayaan, orang akan enggan bertanya karena khawatir pertanyaannya dianggap bodoh, melemahkan posisi, atau bahkan membahayakan kariernya. Sebaliknya, dalam lingkungan yang aman secara psikologis, bertanya dipandang sebagai kontribusi, bukan ancaman.<\/p>\n

Berger menegaskan: \u201cDalam budaya dengan kepemimpinan yang buruk, tanpa rasa aman dan tanpa kepercayaan, budaya bertanya tidak akan pernah tumbuh.\u201d<\/p>\n

Belajar dari Perusahaan Global: Budaya Bertanya dalam Praktik<\/strong><\/p>\n

Beberapa perusahaan kelas dunia sudah membuktikan bahwa budaya bertanya bukan hanya wacana, melainkan fondasi penting bagi inovasi dan daya saing. Berikut beberapa contohnya:<\/p>\n

1. Google \u2013 \u201c10x Thinking\u201d dengan Pertanyaan Besar<\/p>\n

Google dikenal dengan prinsip moonshot thinking<\/em>, yaitu mendorong karyawan untuk tidak hanya mencari solusi 10% lebih baik, tetapi 10 kali lebih baik.<\/p>\n