{"id":192339,"date":"2022-11-16T11:04:24","date_gmt":"2022-11-16T04:04:24","guid":{"rendered":"https:\/\/www.blj.co.id\/?p=192339"},"modified":"2022-11-16T11:04:24","modified_gmt":"2022-11-16T04:04:24","slug":"berhenti-melompat-ke-solusi","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.blj.co.id\/index.php\/2022\/11\/16\/berhenti-melompat-ke-solusi\/","title":{"rendered":"Berhenti Melompat ke Solusi!"},"content":{"rendered":"

(Business Lounge Journal – General Management)<\/p>\n

Ketika dihadapkan dengan keputusan bisnis strategis, para eksekutif sering kali dengan cepat mengambil pilihan yang sempit. Memperluas \u201ckerangka keputusan\u201d secara sistematis dapat menghasilkan solusi yang lebih baik yang mencerminkan beragam kepentingan stakeholders<\/em>.<\/p>\n

Pemimpin bisnis dibayar untuk membuat keputusan dan untuk memastikan bahwa keputusan tersebut dilaksanakan dengan cara yang tepat dan tepat waktu.<\/p>\n

Untuk melakukannya, eksekutif harus mengklarifikasi dan menentukan tujuan mereka, menjajaki opsi yang memungkinkan, dan mengevaluasi opsi mana yang selaras dengan tujuan mereka.<\/p>\n

Dalam pengalaman Business Lounge Journal dengan para eksekutif senior, kami menemukan bahwa sebagian besar dari mereka sangat baik dalam pengambilan keputusan jika tujuannya jelas, dan jika pilihannya ada di antara serangkaian opsi spesifik yang telah ditentukan sebelumnya.<\/p>\n

Namun, ketika disajikan dengan keputusan yang rumit, para eksekutif cenderung cepat memikirkan beberapa opsi, membuat daftar apa yang mereka lihat sebagai pro dan kontra, dan menghabiskan sebagian besar waktu mereka untuk menghitung \u2014 atau berunding tentang \u2014 bagaimana urutan tindakan yang berdampak besar.<\/p>\n

Eksekutif jarang meluangkan waktu untuk membingkai keputusan secara menyeluruh.\u00a0Alih-alih menjelajahi seluruh cakupan pilihan, mereka tetap berpegang pada pilihan yang sudah jelas dan menggunakan serangkaian kriteria terbatas.\u00a0Sayangnya, begitu keputusan dibuat dengan cara ini, hasilnya seringkali kurang optimal.<\/p>\n

Banyak konsep dan kerangka kerja yang dirancang untuk membantu eksekutif menghasilkan pilihan yang lebih baik terlalu rumit atau terlalu spesifik untuk diterapkan dalam pengambilan keputusan sehari-hari.<\/p>\n

Akibatnya, manajer biasanya menggunakan campuran intuisi dan analisis, sering kali menggunakan matriks keputusan klasik \u2014 dengan opsi pada satu sumbu dan kriteria pada sumbu lainnya \u2014 untuk menguji manfaat relatif dari beberapa solusi.<\/p>\n

Kerangka Keputusan dan Pemikiran Out-of-the-Box<\/h1>\n
\"\"
Sumber : MITSloan<\/figcaption><\/figure>\n

Jenis matriks keputusan ini adalah alat yang ampuh; itu memungkinkan untuk perbandingan opsi yang berbeda menggunakan kumpulan kriteria standar yang sama.<\/p>\n

Namun, kami menemukan bahwa para eksekutif tidak mengeksploitasi matriks keputusan sepenuhnya. Mereka menggunakannya terutama untuk memberikan dukungan kuantitatif untuk satu tindakan di atas yang lain, memfokuskan waktu dan energi mereka untuk mengevaluasi serangkaian opsi tertentu dalam kisi keputusan matriks.<\/p>\n

Namun, dalam pengalaman kami, nilai sebenarnya dari matriks tidak hanya sebagai alat evaluasi tetapi juga sebagai alat proses yang membantu para eksekutif memperluas kerangka keputusan mereka di luar pilihan dan kriteria yang jelas dan untuk berpikir “out of the box”.<\/p>\n

Dengan mengintegrasikan secara visual tiga aspek yang penting untuk membuat pilihan strategis \u2014 opsi, kriteria, dan trade-off \u2014 matriks keputusan memberi para eksekutif alat yang lebih dari sekadar membantu mereka mengevaluasi serangkaian opsi tertentu.<\/p>\n

Ini juga mendukung mereka pada tiga tahap utama dalam proses pengambilan keputusan: (1) membingkai pertanyaan strategis utama dan merumuskan kembali opsi dan kriteria, (2) membuat pilihan konkret, dan (3) terlibat dalam dialog dengan stakeholders<\/em> dan mengomunikasikan solusi.<\/p>\n

Tiga cara menggunakan matriks keputusan<\/strong><\/h2>\n

\"\"<\/p>\n

Masalah di mana-mana<\/strong><\/h2>\n

Istilah “memuaskan” diciptakan hampir 70 tahun yang lalu oleh ilmuwan sosial Herbert A. Simon untuk menggambarkan kecenderungan pengambil keputusan untuk puas dengan alternatif pertama yang memenuhi persyaratan minimum daripada menemukan solusi yang optimal.<\/p>\n

Secara individu dan kolektif, orang memiliki kesulitan melewatkan ide pertama yang masuk akal; mereka mulai menganalisis pro dan kontra alih-alih tetap dalam mode eksplorasi.<\/p>\n

Dorongan untuk “menyelam” masuk akal untuk keputusan yang mendesak, berisiko rendah, dan dapat dibalik. Tetapi banyak eksekutif menggunakan pendekatan yang sama untuk membuat keputusan yang lebih berbobot yang melibatkan kompleksitas tinggi dan dampak jangka panjang; mereka sering tidak cukup membedakan antara berbagai jenis keputusan.<\/p>\n

Keputusan bisnis yang penting, menurut John Donahoe, mantan CEO Ebay Inc., berbeda dari keputusan sehari-hari \u201ckarena begitu Anda membuatnya, Anda tidak dapat melepaskannya.\u201d Untuk keputusan lain, \u201cAnda lebih baik membuat [mereka] dengan cepat, bahkan jika keputusan itu tidak tepat, dan kemudian menyesuaikan diri, daripada mengambil terlalu banyak waktu.\u201d<\/p>\n

Strategi adalah tentang mengelola trade off<\/em> \u00a0yang sulit di sekitar sumber daya yang langka, dengan banyak tuntutan yang bersaing dan tingkat ketidakpastian yang tinggi.<\/p>\n

Pada gilirannya, kualitas keputusan strategis sangat bergantung pada pilihan dan kriteria yang cerdas dan dipikirkan dengan matang.<\/p>\n

Namun, para eksekutif biasanya berfokus pada serangkaian opsi dan kriteria yang terlalu sempit tanpa memperhitungkan kemungkinan yang sudah ada dan kepentingan pemangku kepentingan yang bertentangan.<\/p>\n

Satu studi menemukan bahwa dalam tujuh dari 10 kasus pembuat keputusan hanya mempertimbangkan satu kemungkinan.Tingkat kegagalan untuk keputusan ini lebih dari setengah, sedangkan ketika pengambil keputusan mempertimbangkan dua atau lebih pilihan, tingkat kegagalan kurang dari sepertiga.<\/p>\n

Saat Keputusan Menjadi Salah<\/strong><\/h1>\n

Ketika eksekutif melihat masalah yang kompleks, mereka mencoba untuk fokus pada hal-hal penting dan menyaring gangguan yang tidak relevan. Tetapi menentukan faktor terpenting dan cara terbaik untuk merespons bervariasi tergantung pada kerangka yang diadopsi.<\/p>\n

Misalnya, seorang spesialis pemasaran bertanggung jawab untuk melihat situasi dan pemangku kepentingan utama secara berbeda dari seseorang yang bekerja di bidang keuangan; setiap orang cenderung mempertimbangkan kriteria dan pilihan yang berbeda yang pada akhirnya akan mempengaruhi pilihan yang dia buat.<\/p>\n

Dengan kata lain, kerangka pilihan-kriteria menetapkan konteks untuk keputusan tersebut. Namun, para eksekutif cenderung memperlakukan kerangka ini sebagai sesuatu yang diberikan; ketika mereka terjebak dalam kerangka suboptimal mereka kehilangan perspektif, yang merusak kualitas pengambilan keputusan mereka.<\/p>\n

Lebih konkretnya, para eksekutif cenderung mengembangkan miopia (mata yang rabun) \u00a0sehubungan dengan pilihan dan kriteria yang sedang dipertimbangkan.<\/p>\n

Opsi Miopia<\/strong><\/h1>\n

Terlalu sering, eksekutif menerima kerangka awal dari suatu masalah, apakah itu dihasilkan oleh diri mereka sendiri atau oleh orang lain. Mereka biasanya bahkan tidak menyadari bahwa mereka telah membingkai masalah dengan cara tertentu.<\/p>\n

Sebaliknya, mereka hanya melihat situasi, menganalisisnya, dan sampai pada satu atau dua solusi yang masuk akal \u2014 tanpa disadari menutup kemungkinan lain.<\/p>\n

Perhatikan contoh perusahaan layanan bisnis global yang beroperasi di Australia. Country Manager<\/em> untuk Australia menginginkan $20 juta dari kantor pusat untuk mengejar peluang bisnis baru di sana.<\/p>\n

Ketika proposal investasi ditolak, manajer tersebut mempertimbangkan untuk mengundurkan diri tetapi dibujuk oleh timnya untuk mencari cara lain untuk mengejar peluang, seperti bermitra dengan organisasi lain.<\/p>\n

Dia akhirnya mengusulkan pembelian manajemen dari operasi Australia, yang disetujui. Dalam beberapa tahun, perusahaan multinasional memutuskan untuk membeli kembali operasi Australia yang berkembang pesat dan memberi tim manajemennya peran yang lebih menonjol di wilayah tersebut.<\/p>\n

Seperti yang ditunjukkan oleh contoh di Australia, membingkai keputusan awal terlalu sempit (sebagai “berinvestasi” atau “tidak berinvestasi”) menyebabkan penolakan langsung dan dapat memiliki konsekuensi dramatis dalam hal kehilangan peluang pertumbuhan dan hilangnya bakat manajemen.<\/p>\n

Kerangka yang lebih baik adalah \u201cBagaimana kita dapat mengejar peluang ini dengan cara yang dapat diterima oleh kantor pusat?\u201d Untungnya, semuanya berhasil.<\/p>\n

Dalam banyak kasus, pembingkaian “baik-atau” (yang mungkin merupakan kerangka paling sering dalam pengambilan keputusan eksekutif) membuat percakapan terputus-putus tentang opsi yang tersedia dan mengurangi kualitas keputusan.<\/p>\n

Menambahkan satu opsi lagi dapat mencegah tim menjadi terpolarisasi dan memperkaya diskusi dengan membuat orang merasa kurang terhambat untuk mengkritik pilihan yang disukai.<\/p>\n

Kriteria Miopia<\/strong><\/h1>\n

Pengambil keputusan sering memperburuk kerangka sempit dengan menghilangkan kriteria kunci atau mengabaikan nilainya.<\/p>\n

Selain itu, mereka biasanya fokus pada tujuan yang langsung penting bagi mereka, mengesampingkan tujuan yang penting bagi pemangku kepentingan lainnya. Tetapi kepentingan pribadi yang tidak tepat sering menjadi kontributor keputusan strategis yang cacat.<\/p>\n

Keputusan Shell U.K. Ltd. pada tahun 1994 untuk menenggelamkan platform pengeboran Brent Spar di Atlantik Utara daripada menariknya kembali ke pantai menawarkan contoh kasus.<\/p>\n

Setelah mempelajari apa yang harus dilakukan dengan rig lama, Shell U.K. menyimpulkan bahwa pembuangan tidak hanya yang paling murah tetapi juga pilihan terbaik dari perspektif kesehatan dan keselamatan lingkungan dan industri.<\/p>\n

Namun, pembuat keputusan Shell tidak menghargai pentingnya persepsi dan emosi publik \u2014 mereka memandang masalah ini sebagai “Skotlandia” atau “Inggris Raya”.<\/p>\n

Masalah dilihat lebih luas daripada sebagai masalah lingkungan. Setelah menerima kritik media selama berminggu-minggu, Shell membalikkan keputusannya dan setuju untuk menarik platform tersebut ke pantai Norwegia.<\/p>\n

Seandainya para eksekutif Shell meminta masukan dari berbagai pemangku kepentingan di luar pemerintah Inggris dan Norwegia pada awalnya, mereka mungkin akan mengenali risiko kerusakan reputasi lebih cepat.<\/p>\n

Membuka Ruang Berpikir<\/strong><\/h1>\n

Untuk mengilustrasikan bagaimana matriks keputusan dapat digunakan untuk merangsang pemikiran out-of-the-box, mari kita periksa bagaimana seorang eksekutif dapat mengevaluasi tawaran pekerjaan atau promosi di dalam perusahaannya yang ada \u2014 sesuatu yang telah kami kerjakan dengan ratusan eksekutif.<\/p>\n

Ketika dihadapkan dengan peluang baru, sebagian besar eksekutif mulai dengan menimbang masalah profesional \u2014 gaji yang diusulkan, jabatan, dan tanggung jawab, terutama jika tidak perlu pindah.<\/p>\n

Namun, dalam prosesnya, banyak yang gagal memikirkan aspek lain dari tetap bertahan versus beralih pekerjaan yang dapat memengaruhi seberapa sukses mereka dalam pekerjaan baru dan kepuasan mereka secara keseluruhan dengan kehidupan.<\/p>\n

Don, misalnya, sedang mempertimbangkan kesempatan untuk menjadi CEO di sebuah perusahaan utilitas listrik di Selandia Baru dengan tetap mempertahankan perannya saat ini sebagai chief technology officer<\/em> di perusahaan tersebut.<\/p>\n

Pada awalnya, Don memandang keputusan itu hanya sebagai pertanyaan apakah akan menerima promosi atau tidak, tetapi setelah dia memvisualisasikan matriks pilihan dan kriterianya dan mendiskusikan pilihan tersebut dengan rekan-rekan, beberapa lainnya pilihan muncul, termasuk meninggalkan majikannya saat ini dan bekerja di perusahaan lokal lain, pindah ke wilayah geografis yang berbeda, dan menjajaki peluang kerja di luar sektor korporasi.<\/p>\n

Saat dia mempertimbangkan opsi ini, kriteria tambahan muncul. Memikirkan untuk meninggalkan perusahaan memusatkan perhatian pada keuntungan pribadi dari situasinya saat ini yang akan hilang jika dia pergi; meninggalkan Selandia Baru menimbulkan pertanyaan bagi anggota keluarga.<\/p>\n

Sementara Don awalnya terjebak dengan serangkaian opsi miopia dan tidak jelas tentang apa yang diinginkannya, memperkenalkan opsi dan kriteria baru memungkinkannya untuk keluar dari kerangkanya yang terlalu sempit.<\/p>\n

Pemikiran out-of-the-box<\/em> bukan hanya tentang menghasilkan opsi-opsi baru tetapi juga tentang mendapatkan kejelasan tentang kriteria evaluasi utama.<\/p>\n

Meskipun dorongan awal Don adalah untuk menerima promosi, dia akhirnya memutuskan untuk tetap dalam pekerjaannya saat ini, dengan tanggung jawab baru, otonomi dan fleksibilitas tambahan, dan kompensasi yang lebih baik.<\/p>\n

Munculnya opsi baru dan kriteria pembeda membantunya menyadari bahwa, dengan beberapa penyesuaian, posisinya saat ini memberikan pertukaran terbaik di antara berbagai kriteria.<\/p>\n

Dengan menyusun dan memvisualisasikan ruang opsi dan kriteria, Don dapat mengklarifikasi pemikirannya dan mengidentifikasi apa yang diinginkannya.<\/p>\n

Pada saat yang sama, dia mulai memahami bahwa aspirasi karir tertentu tidak sejalan dengan tujuan pribadinya. Yang paling penting, dia melihat bahwa tidak ada solusi peluru perak yang mengatasi semua masalahnya dan bahwa opsi mana pun yang dia pilih akan memerlukan pertukaran yang sulit.<\/p>\n

Proses pengambilan keputusan Don seputar pertukaran yang sulit ini mewakili apa yang terjadi dalam situasi lain di mana pengambil keputusan berusaha mempertimbangkan berbagai pandangan yang perlu diungkapkan, diintegrasikan, dan dievaluasi.<\/p>\n

Meskipun matriks keputusan bukanlah obat mujarab, struktur sistematis dan tata letak visualnya memberikan perspektif yang kuat untuk merenungkan, berbagi, dan memperdebatkan pertukaran kritis dan pilihan yang melekat dalam setiap keputusan sulit \u2014 baik itu di rumah atau di tempat kerja.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

(Business Lounge Journal – General Management) Ketika dihadapkan dengan keputusan bisnis strategis, para eksekutif sering kali dengan cepat mengambil pilihan yang sempit. Memperluas \u201ckerangka keputusan\u201d secara sistematis dapat menghasilkan solusi yang lebih baik yang mencerminkan beragam kepentingan stakeholders. Pemimpin bisnis dibayar untuk membuat keputusan dan untuk memastikan bahwa keputusan tersebut dilaksanakan dengan cara yang tepat dan tepat waktu. Untuk melakukannya, eksekutif harus mengklarifikasi dan menentukan tujuan mereka, menjajaki opsi yang memungkinkan, dan mengevaluasi opsi mana yang selaras dengan tujuan mereka. […]<\/p>\n","protected":false},"author":32,"featured_media":192342,"comment_status":"closed","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_editorskit_title_hidden":false,"_editorskit_reading_time":0,"_editorskit_typography_data":[],"_editorskit_blocks_typography":"","_editorskit_is_block_options_detached":false,"_editorskit_block_options_position":"{}","om_disable_all_campaigns":false,"_exactmetrics_skip_tracking":false,"_exactmetrics_sitenote_active":false,"_exactmetrics_sitenote_note":"","_exactmetrics_sitenote_category":0,"_monsterinsights_skip_tracking":false,"_monsterinsights_sitenote_active":false,"_monsterinsights_sitenote_note":"","_monsterinsights_sitenote_category":0,"_uf_show_specific_survey":0,"_uf_disable_surveys":false,"footnotes":""},"categories":[17,2725],"tags":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.blj.co.id\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/192339"}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.blj.co.id\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.blj.co.id\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.blj.co.id\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/users\/32"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.blj.co.id\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=192339"}],"version-history":[{"count":1,"href":"https:\/\/www.blj.co.id\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/192339\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":192343,"href":"https:\/\/www.blj.co.id\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/192339\/revisions\/192343"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.blj.co.id\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/media\/192342"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.blj.co.id\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=192339"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.blj.co.id\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=192339"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.blj.co.id\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=192339"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}