{"id":191560,"date":"2022-09-07T09:11:23","date_gmt":"2022-09-07T02:11:23","guid":{"rendered":"https:\/\/www.blj.co.id\/?p=191560"},"modified":"2022-09-11T19:26:56","modified_gmt":"2022-09-11T12:26:56","slug":"pentingnya-ceo-membangun-kepercayaan-dengan-anggota-bod-part-ii","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.blj.co.id\/index.php\/2022\/09\/07\/pentingnya-ceo-membangun-kepercayaan-dengan-anggota-bod-part-ii\/","title":{"rendered":"Pentingnya CEO Membangun Kepercayaan Dengan Anggota BOD \u2013 Part II"},"content":{"rendered":"

(Business Lounge Journal – General Management) Bersikap terbuka tidak berarti membanjiri Anggota BOD dengan informasi tetapi itu berarti membagikan berita yang perlu mereka dengar, baik atau buruk. Tempat terbaik untuk memulai adalah dengan direktur utama sebagai pemimpin BOD.<\/p>\n

Direktur utama menjalankan BOD, yang berarti jika mereka selaras dengan CEO, mereka dapat memastikan masalah sebenarnya terfokus pada tingkat yang tepat.<\/p>\n

Mereka juga dapat dan harus menjadi mentor dan penasihat CEO dalam segala hal.<\/p>\n

Jamie Dimon dari JPMC menceritakan: \u201cDirektur utama saya akan turun di akhir setiap pertemuan dengan catatan tulisan tangan untuk saya, untuk memberi saya empat atau lima umpan balik. ‘BOD menginginkan ini,’ atau, ‘Kami sedikit khawatir tentang itu,’ atau apa pun masalahnya.<\/p>\n

Gail Kelly dari Westpac menjelaskan bagaimana dia tidak membiarkan apa pun terjadi dalam hubungannya dengan Direktur utama. Peran CEO adalah membuat \u201cpekerjaan anggota BOD menjadi lebih mudah, bukan lebih sulit. Itu dimulai dengan membentuk hubungan yang baik dengan ketua,\u201d katanya.<\/p>\n

\u201cSaya tidak bisa terlalu menekankan betapa pentingnya itu. Saya selalu melihatnya sebagai tugas saya untuk memastikan hubungan baik, bukan pekerjaan ketua.\u201d Selama masa jabatannya di Westpac, Kelly menyesuaikan pendekatannya untuk membangun hubungan yang kuat dengan Direktur utama.<\/p>\n

Banyak CEO terbaik menggunakan direktur utama mereka sebagai papan suara untuk mempertajam pemikiran mereka. Patrick Pouyann\u00e9 dari Total bertemu secara teratur dengan direktur utamanya yang berasal dari luar industri minyak.<\/p>\n

\u201cPerannya sangat membantu saya,\u201d dia berbagi. \u201cDia adalah cermin eksternal. Dia tidak berada di dalam perusahaan tetapi sangat pandai menyerap informasi, mendengarkan, dan memecahkan masalah.\u201d<\/p>\n

Ketika Pouyann\u00e9 membagikan alasannya untuk mengusulkan akuisisi atau membuat keputusan investasi modal, dia dapat menguji bagaimana argumennya muncul. \u201cItu membuat saya lebih mengklarifikasi, meninjau analisis lebih dalam, dan menemukan kata-kata terbaik. Jika saya tidak bisa melakukan itu, itu berarti keputusannya tidak kuat; ada lagi yang harus diklarifikasi. Itu membuat Anda jujur \u200b\u200b\u200b\u200bpada diri sendiri. \u201d<\/p>\n

Mantan CEO Assa Abloy Johan Molin, yang kemudian menjadi Direktur utama perusahaan teknik Swedia Sandvik, menegaskan bahwa BOD menyambut baik percakapan seperti itu: \u201cSelain memastikan kami memiliki CEO yang tepat, peran saya hanya sebagai mitra sparring,\u201d katanya.<\/p>\n

\u201cSaya berbicara dengan CEO saat ini setiap minggu selama beberapa jam. Ini percakapan, saya tidak mencoba untuk mengambil alih.\u201d<\/p>\n

Baca juga : Presiden Jokowi Minta CEO Jepang Hubungi Menteri Bahlil dan Dirinya Jika Hadapi Kendala Investasi<\/a><\/p>\n

Untuk mendapatkan hubungan antara CEO dan Anggota\u00a0 BOD dengan benar, CEO terbaik membuat hubungan yang mereka cari eksplisit. Di awal masa jabatannya, Feike Sijbesma dari DSM berdiskusi dengan ketuanya tentang sifat hubungan mereka: \u201cTolong, tantang dan dukung saya.\u201d Dia melanjutkan, \u201cUntuk melakukan itu, kami menyadari bahwa kami membutuhkan kepercayaan dan keterbukaan di antara kami. Anda tidak dapat mendukung jika Anda tidak mempercayai orang, dan Anda tidak dapat mendengarkan kritik jika Anda tidak yakin dengan agenda sebenarnya di baliknya.\u201d<\/p>\n

\u201cSebagai bagian dari membangun rasa saling percaya itu, Sijbesma dan Direktur utama pengawasnya menyempatkan diri untuk mengevaluasi rapat, terutama yang tidak mudah. \u201cPada awalnya, kami harus membiasakan diri dengan ini,\u201d kenang Sijbesma. \u201cKadang-kadang setelah rapat BOD yang sulit, salah satu dari kami akan mengatakan ‘Jangan buka kotak itu lagi. Kami menangani masalah ini.\u2019 Tetapi kemudian kami bersikeras: \u2018Tidak, mari kita coba memahami apa yang terjadi.\u2019 Ini sangat membantu untuk menciptakan rasa saling menghormati dan kepercayaan.<\/p>\n

Meskipun kedengarannya sederhana, jenis keterbukaan dalam hubungan BOD dan CEO itu tidak umum.\u201d<\/p>\n

Ketika David Thodey mengambil alih sebagai CEO Telstra telekomunikasi Australia pada tahun 2014, dia memiliki masalah di tangannya. Operator seluler dan telepon rumah yang sebelumnya milik pemerintah ini adalah yang terbesar di negara ini tetapi memiliki reputasi yang buruk untuk layanan pelanggan.<\/p>\n

Baca juga : PENTINGNYA CEO MEMBANGUN KEPERCAYAAN DENGAN ANGGOTA BOD \u2013 PART I<\/a><\/p>\n

Hal pertama yang dilakukan Thodey adalah mempresentasikan makalah kepada BOD yang menguraikan bagaimana dia ingin menjadikan Telstra sebagai perusahaan paling tepercaya tidak hanya di Australia tetapi juga di dunia. Sejumlah direktur menentang strategi berbasis pelanggan Thodey, menganggapnya terlalu tidak berbentuk. Dan, setidaknya untuk sementara, sepertinya direktur yang berbeda pendapat itu mungkin benar. Telstra harus mengeluarkan dua peringatan keuntungan dalam enam bulan pertama Thodey, dan stoknya turun dengan cepat. Seorang anggota BOD berkata kepada CEO baru: “Yah, David, jika Anda tidak melakukannya dengan benar, kita harus melihat opsi.”<\/p>\n

\u201cUntuk mendapatkan waktu untuk menerapkan strateginya, Thodey menghubungi direktur utamanya dan bekerja keras untuk mendapatkan kepercayaannya. Dia bertemu dengannya setiap minggu untuk memberi tahu dia tentang bagaimana inisiatif baru itu berjalan. \u201cDia sangat jelas tentang harapannya,\u201d kenang Thodey. \u201cDia sangat tegas tetapi juga seorang eksekutif yang sangat cakap dan peduli pada saat yang sama. Dia melangkah ke celah antara BOD dan saya sendiri, dan saya pikir dia bertindak sebagai advokat untuk apa yang saya lakukan. Tapi dia juga membawa kembali kepada saya kekhawatiran dari BOD. Jadi ada diskusi yang sangat terbuka dan jujur.\u201d<\/p>\n

Salah satu faktor yang membangun kepercayaan antara Thodey dan Direktur utamanya adalah bahwa keduanya dapat menyepakati metrik mana yang akan dia bagikan dengannya dan dewan untuk menunjukkan kemajuan.<\/p>\n

\u201cKepercayaan bukan tentang karisma atau persahabatan. Kepercayaan didasarkan pada penyampaian,\u201d kata Thodey. \u201cPekerjaan saya adalah untuk kembali dan berkata, ‘Inilah hasilnya\u2014baik dan buruk\u2014dan apa yang akan saya lakukan untuk itu.’\u200a\u201d Tonggak sejarah yang digunakan Thodey untuk memenangkan BOD lainnya adalah pelanggan yang berpindah di ponsel , yang ia kurangi dari 18 persen menjadi 9 persen, dan frekuensi perusahaan harus berinteraksi dengan pelanggan untuk memasang broadband, yang turun dari lima belas kali menjadi delapan kali. Berkat gerakan itu dan lainnya, pengembalian modal Telstra naik sekitar 23 persen selama masa jabatannya.<\/p>\n

\u201cKepercayaan juga dapat dibangun dengan memastikan BOD memiliki akses langsung ke manajemen. CEO terbaik setuju dengan pernyataan Doug Baker dari Ecolab: \u201cSaya ingin dewan memiliki hubungan dengan manajemen.\u201d Akibatnya, tim eksekutif biasanya memainkan peran aktif dalam rapat BOD. \u201cSaya sangat sedikit melakukan presentasi,\u201d kata Roger Ferguson dari TIAA. “Eksekutif lain melakukan banyak hal.”<\/p>\n

\"Anggota<\/p>\n

Namun, pendekatan ini bukannya tanpa potensi kerugian. Eksekutif lain biasanya tidak setebal CEO dalam hal pertanyaan Anggota BOD. \u201cDewan saya banyak mendorong,\u201d kata Ferguson. \u201cJadi peran saya adalah membantu Jadi peran saya adalah membantu rekan kerja saya memahami bahwa itu tidak berarti mereka tidak mendukung pekerjaan kami. Itu hanya berarti mereka melakukan pekerjaan mereka.\u201d<\/p>\n

Risiko lain adalah bahwa eksekutif lain tidak akan menyajikan apa yang dibutuhkan sebaik CEO. Untuk mengurangi itu, CEO terbaik menghabiskan waktu nyata untuk melatih orang-orang mereka agar berhasil di depan BOD. Seperti yang dijelaskan Johan Molin dari Assa Abloy, \u201cSaya memberikan saran seperti: ‘Ini mungkin terlalu detail. Anda dapat menggabungkan materi Anda ke dalam beberapa tema atau takeaway yang lebih besar,\u2019 dan seterusnya, sehingga materi tersebut dibagikan pada tingkat yang tepat.\u201d<\/p>\n

Ada pepatah mengatakan \u00a0“kepercayaan datang dengan berjalan kaki dan pergi dengan menunggang kuda” berlaku untuk semua hubungan.<\/p>\n

Ketika berbicara tentang hubungan Anggota BOD, CEO terbaik menemukan cara untuk membuatnya tiba dengan menunggang kuda, dan tidak pernah pergi. Mereka melakukannya dengan memilih untuk secara radikal transparan dengan BOD tentang yang baik, yang buruk, dan yang jelek, membangun hubungan individu (dengan fokus pada ketua BOD), dan memaparkan BOD kepada manajemen.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

(Business Lounge Journal – General Management) Bersikap terbuka tidak berarti membanjiri Anggota BOD dengan informasi tetapi itu berarti membagikan berita yang perlu mereka dengar, baik atau buruk. Tempat terbaik untuk memulai adalah dengan direktur utama sebagai pemimpin BOD. Direktur utama menjalankan BOD, yang berarti jika mereka selaras dengan CEO, mereka dapat memastikan masalah sebenarnya terfokus pada tingkat yang tepat. Mereka juga dapat dan harus menjadi mentor dan penasihat CEO dalam segala hal. Jamie Dimon dari JPMC menceritakan: \u201cDirektur utama saya […]<\/p>\n","protected":false},"author":32,"featured_media":191561,"comment_status":"closed","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_editorskit_title_hidden":false,"_editorskit_reading_time":0,"_editorskit_typography_data":[],"_editorskit_blocks_typography":"","_editorskit_is_block_options_detached":false,"_editorskit_block_options_position":"{}","om_disable_all_campaigns":false,"_exactmetrics_skip_tracking":false,"_exactmetrics_sitenote_active":false,"_exactmetrics_sitenote_note":"","_exactmetrics_sitenote_category":0,"_monsterinsights_skip_tracking":false,"_monsterinsights_sitenote_active":false,"_monsterinsights_sitenote_note":"","_monsterinsights_sitenote_category":0,"_uf_show_specific_survey":0,"_uf_disable_surveys":false,"footnotes":""},"categories":[17,2725],"tags":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.blj.co.id\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/191560"}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.blj.co.id\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.blj.co.id\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.blj.co.id\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/users\/32"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.blj.co.id\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=191560"}],"version-history":[{"count":6,"href":"https:\/\/www.blj.co.id\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/191560\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":191657,"href":"https:\/\/www.blj.co.id\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/191560\/revisions\/191657"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.blj.co.id\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/media\/191561"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.blj.co.id\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=191560"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.blj.co.id\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=191560"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.blj.co.id\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=191560"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}