![\"\"](\"https:\/\/www.blj.co.id\/wp-content\/uploads\/2020\/01\/Team.jpg\")
<\/p>\n<\/p>\n
(Business Lounge Journal – Lead and Follow)<\/p>\n
Di banyak perusahaan dan organisasi terjadi pergeseran untuk menghapus jurang istilah pemimpin yang kuat dan pengikut yang taat. Pernah ada istilah \u201cshared leadership<\/em>\u201d, konsep yang menolong untuk memperlunak garis demarkasi antara pemimpin dan pengikut. Kenyataan yang ada memang tidak enak menggunakan sebutan pengikut. Namun penggunaan konsep \u201cshared leadership<\/em>\u201d, menjadi terbatas karena memang tidak realistis untuk menghapuskan semua perbedaan peran seorang leader<\/em> dan follower<\/em>.<\/p>\n Sebagai gantinya, kita membutuhkan model followership<\/em> yang dinamis yang menyeimbangkan dan mendukung kepemimpinan yang dinamis. Kita membutuhkan model yang membantu kita merangkul daripada menolak identitas pengikut karena model itu berbicara tentang keberanian, kekuatan, integritas, tanggung jawab, dan rasa pelayanan kita. Ada banyak pandangan proaktif tentang peran pengikut, yang membuatnya sejajar dengan peran pemimpin. Pendekatan ini digunakan ketika kita menyadari bahwa pemimpin jarang menggunakan kekuatan mereka secara bijak atau efektif dalam jangka waktu yang lama kecuali jika mereka didukung oleh pengikut yang memiliki status untuk membantu mereka melakukannya.<\/p>\n Maurice A. Buford dalam buku \u201cBold Followership\u201d, menyebutkan untuk menjadi seorang follower<\/em> yang baik, seorang follower<\/em> yang berani diperlukan beberapa sifat yang membuat seorang follower<\/em> bisa memberikan yang terbaik bagi seorang pemimpin dan organisasi. Maurice menyebutkan sifat-sifat yang diperlukan ada delapan yaitu: Wisdom, Humility, Character, Connection, Timing Tone, Servant\u2019s heart, Resourcefulness.<\/em><\/p>\n Wisdom<\/em> adalah kebijaksanaan mengambil wawasan yang diperoleh dari pengetahuan tentang cara-cara benar dalam organisasi dan menerapkannya dalam perjalanan sehari-hari. Humility<\/em> atau kerendahan hati dapat didefinisikan sebagai kesadaran untuk bersyukur dengan spontan bahwa hidup adalah anugerah dan itu dimanifestasikan sebagai pengakuan tanpa pamrih tentang ketergantungan hidup tidak pada diri sendiri.<\/p>\n Character<\/em> atau nama yang baik identik dengan memiliki reputasi dan karakter yang sempurna. Variabel yang intangible<\/em> ini, ketika hilang, dapat mengalihkan perhatian dan bahkan mengaburkan keberanian follower<\/em> untuk bertindak dan berbicara kebenaran kepada kekuasaan atau keuntungan pribadi. Ciri keempat dari pengikut yang berani mencakup koneksi (connection)<\/em> yang telah mereka bina. Sepanjang tahun-tahun kerja keras mereka dan komitmen untuk keunggulan, nama yang sempurna memperkenalkan mereka ke berbagai kepribadian, yang tanpa ragu-ragu, akan menjamin etos dan nama kerja mereka dan dengan senang hati akan bekerja dengan mereka lagi jika diberi kesempatan.<\/p>\n Pengikut yang berani menerima kenyataan bahwa ada yang namanya “terlambat”, tetapi mereka juga tahu bahwa “terlalu dini” keduanya bisa menjadi masalah. Maurice menyebutnya ini sebagai timing. <\/em>Untuk tone<\/em>, Maurice menjelaskan pengikut yang berani sering kali menerima kekerasan dari seorang pemimpin. Untuk tujuan ini, pengikut yang berani memahami pentingnya nada (tone).<\/em> Karena ada pepatah mengatakan “jawaban lembut mengalihkan kemarahan, tetapi kata kasar membangkitkan kemarahan.”<\/p>\n Seorang follower<\/em> juga memiliki hati untuk melayani – servant\u2019s heart<\/em> dan yang terakhir adalah resourcefulnes<\/em> – kemampuan untuk menemukan cara yang cepat, etis, dan cerdas untuk menyelesaikan situasi yang rumit.<\/p>\n Follower<\/em> yang mendukung para pemimpin ini adalah cikal bakal kepemimpin yang kemudian. Bernhard Sumbayak founder<\/em> dari Indonesia Leadership Model memiliki konsep yang kuat kaitan followership<\/em> dan leadership. <\/em>Bernhard menyatakan followership<\/em> dan leadership<\/em> adalah dua sisi mata uang yang tidak bisa dipisahkan, keduanya saling terkait satu dengan yang lain, untuk menjadi \u2018good leader\u2019<\/em> maka seseorang harus menjadi \u2018good follower\u2019<\/em> terlebih dahulu. <\/em>Contoh berbagai organisasi yang memiliki usia cukup lama, banyak yang menggunakan pola Indonesia Leadership Model untuk mempertahankan kelangsungan organisasi.<\/p>\n Bernhard pernah melakukan penelitian untuk Followership Habit <\/em>dan hasilnya bagi seorang follower<\/em> yang paling penting adalah \u2018be a trustworthy person\u2019<\/em>\u00a0mereka dapat menjadi orang yang dipercaya. Bernhard melihat ada 2 hal terpenting untuk menjadi trustworthy<\/em>, satu terkait dengan karakter yang lainnya adalah competence<\/em>, seseorang dapat menjadi trustworthy<\/em> apabila memiliki keduanya.<\/p>\n \u2018Be willing to take initiative\u2019<\/em> dipandang sebagai Followership<\/em> Habit<\/em> yang kedua terpenting. Pemimpin menginginkan supaya anak buah dapat berinisiatif dalam mengerjakan tugas, tanpa harus menunggu perintah dahulu. \u00a0Inisiatif dalam hal ini bisa berupa ide ataupun tindakan.<\/p>\n Habit \u2018developable\u2019<\/em> dan \u2018be willing to collaborate\u2019<\/em> sama-sama dipilih oleh responden dan menempati ranking ke-3. Seorang follower<\/em> diharapkan untuk mengembangkan knowledge<\/em>, skill,<\/em> serta ability<\/em>-nya demi growth<\/em> diri mereka sendiri serta untuk tim mereka juga. Dengan memberi kesempatan diri mereka sendiri untuk berkembang, maka jiwa kepemimpinan pada diri mereka akan berkembang. Selain itu, seorang follower<\/em> diharapkan untuk bisa diajak bekerjasama dalam tim.<\/p>\n Pemimpin juga mengharapkan supaya follower<\/em> dapat memecahkan masalah begitu mereka menemukannya, dengan begitu, hasil yang dicapai jadi lebih baik. Ini tercermin dari habit<\/em> \u2018fix problems as they occur\u2019<\/em>. Kemudian, melalui habit<\/em> \u2018stay current and be anticipate\u2019<\/em>, pemimpin berkespektasi supaya bawahannya selalu up-to-date<\/em> dan mengikuti perkembangan terkini dalam keahlian mereka masing-masing.<\/p>\n Selanjutnya, \u2018be tough (determination)\u2019<\/em> menunjukkan bahwa pemimpin mengharapkan follower<\/em>-nya tangguh dan punya determinasi yang kuat dalam menghadapi tekanan yang timbul. Berbicara mengenai habit<\/em> ini seringkali banyak follower<\/em> yang potensial, cerdas, namun kurang \u2018tough’<\/em> dalam menghadapi kenyataan ataupun supervisor<\/em> mereka, sehingga mereka tidak berkembang sebagaimana seharusnya. Terakhir adalah \u2018always get involved\u2019<\/em> saat pemimpin berekspektasi supaya follower<\/em> selalu terlibat dalam aktivitas pekerjaan baik itu individual maupun tim.<\/p>\n Dari pendapat keduanya saya melihat bahwa untuk kelangsungan sebuah organisasi diperlukan follower<\/em> yang baik dengan sifat dan kebiasaan yang telah diuraikan di atas. Sebab tidak adanya follower<\/em> yang baik maka tidak akan terdapat regenerasi dari organisasi. Saya menambahkan lima dimensi yang perlu dimiliki oleh seorang follower<\/em> untuk berhasil: keberanian untuk mendukung pemimpin dan melakukan segala yang mungkin untuk berkontribusi pada kesuksesan pemimpin. Keberanian untuk memikul tanggung jawab untuk tujuan bersama dan bertindak apakah menerima perintah langsung atau tidak dari pemimpin. Keberanian untuk secara konstruktif menantang (challenge)<\/em> perilaku atau kebijakan pemimpin atau kelompok jika ini mengancam tujuan bersama. Keberanian untuk berpartisipasi dalam transformasi apa pun yang diperlukan untuk meningkatkan hubungan pemimpin-pengikut dan kinerja organisasi. Keberanian untuk mengambil sikap moral ketika diminta untuk mencegah pelanggaran etika atau, paling tidak, untuk menolak berpartisipasi di dalamnya.<\/p>\n Keberanian seperti ini bukanlah keberanian yang buta, namun karena memiliki visi yang sama maka seorang follower<\/em> dan sang leader<\/em> saling mendukung, berani bertindak untuk masa depan bersama.<\/p>\n (Business Lounge Journal – Lead and Follow) Di banyak perusahaan dan organisasi terjadi pergeseran untuk menghapus jurang istilah pemimpin yang kuat dan pengikut yang taat. Pernah ada istilah \u201cshared leadership\u201d, konsep yang menolong untuk memperlunak garis demarkasi antara pemimpin dan pengikut. Kenyataan yang ada memang tidak enak menggunakan sebutan pengikut. Namun penggunaan konsep \u201cshared leadership\u201d, menjadi terbatas karena memang tidak realistis untuk menghapuskan semua perbedaan peran seorang leader dan follower. Sebagai gantinya, kita membutuhkan model followership yang dinamis yang menyeimbangkan […]<\/p>\n","protected":false},"author":32,"featured_media":172469,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_editorskit_title_hidden":false,"_editorskit_reading_time":0,"_editorskit_typography_data":[],"_editorskit_blocks_typography":"","_editorskit_is_block_options_detached":false,"_editorskit_block_options_position":"{}","om_disable_all_campaigns":false,"_exactmetrics_skip_tracking":false,"_exactmetrics_sitenote_active":false,"_exactmetrics_sitenote_note":"","_exactmetrics_sitenote_category":0,"_monsterinsights_skip_tracking":false,"_monsterinsights_sitenote_active":false,"_monsterinsights_sitenote_note":"","_monsterinsights_sitenote_category":0,"_uf_show_specific_survey":0,"_uf_disable_surveys":false,"footnotes":""},"categories":[4,15],"tags":[6590],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.blj.co.id\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/172467"}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.blj.co.id\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.blj.co.id\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.blj.co.id\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/users\/32"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.blj.co.id\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=172467"}],"version-history":[{"count":1,"href":"https:\/\/www.blj.co.id\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/172467\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":172471,"href":"https:\/\/www.blj.co.id\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/172467\/revisions\/172471"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.blj.co.id\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/media\/172469"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.blj.co.id\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=172467"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.blj.co.id\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=172467"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.blj.co.id\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=172467"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}![\"\"](\"http:\/\/blj.co.id\/wp-content\/uploads\/2014\/08\/Fadjar-Ari-Dewanto.jpg\")
Fadjar Ari Dewanto\/Editor in Chief VMN\/BL\/Partner of Business Advisory Services, Vibiz Consulting. Penulis Leadership<\/em><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"