Jika Kita Semua Sangat Sibuk, Mengapa Bisnis Gagal?

(Business Lounge Journal – Entrepreneurship)

Dengan pertemuan tanpa akhir, email yang tak henti-hentinya, bahkan ribuan, perusahaan telah menguasai seni interaksi yang tidak perlu. Berhasil di kondisi normal pada masa yang akan datang membutuhkan lebih banyak fokus pada kolaborasi sejati.

Pernahkah Anda bertanya mengapa begitu sulit untuk menyelesaikan sesuatu dalam bisnis saat ini—meskipun rapat dan email tampaknya tidak ada habisnya? Mengapa butuh waktu lama untuk membuat keputusan—dan itupun belum tentu keputusan yang tepat? Anda bukan orang pertama yang berpikir pasti ada cara yang lebih baik. Banyak organisasi mengatasi masalah ini dengan mendesain struktur organisasi: siapa melakukan apa dan siapa melapor kepada siapa. Tindakan ini cenderung berfokus hampir secara obsesif pada hubungan perintah vertikal dan jarang memecahkan apa pun. Ada penyakit yang mendasarinya: desain dan pelaksanaan interaksi kolaboratif yang buruk.

Dalam upaya untuk terhubung di seluruh organisasi, perusahaan tenggelam dalam teknologi interaksi virtual real-time, dari Zoom hingga Slack hingga Teams, ditambah SMS grup, WeChat, WhatsApp, dan semua yang ada di antaranya. Sepertinya tidak ada alasan untuk tidak berkolaborasi. Masalah? Berinteraksi lebih mudah dari sebelumnya, tetapi kolaborasi yang benar, produktif, dan menciptakan nilai tidak. Dan terlebih lagi, di mana keterlibatan terjadi, kualitasnya memburuk. Ini membuang sumber daya yang berharga, karena setiap menit yang dihabiskan untuk interaksi bernilai rendah memakan waktu yang dapat digunakan untuk aktivitas penting, kreatif, dan bertenaga.

Tidak heran survei McKinsey baru-baru ini menemukan 80 persen eksekutif sedang mempertimbangkan atau sudah menerapkan perubahan dalam struktur dan irama rapat sebagai tanggapan terhadap evolusi cara orang bekerja akibat pandemi COVID-19. Memang, sebagian besar eksekutif mengatakan bahwa mereka sering mendapati diri mereka menghabiskan terlalu banyak waktu untuk interaksi sia-sia yang menguras energi mereka dan menghasilkan informasi yang berlebihan.

Sebagian besar eksekutif mengatakan bahwa mereka sering mendapati diri mereka menghabiskan terlalu banyak waktu untuk interaksi yang tidak berguna.

Tiga interaksi kolaboratif yang kritikal

Apa yang bisa dilakukan? kemungkinan untuk meningkatkan interaksi kolaboratif dengan cepat dengan mengelompokkannya berdasarkan jenis dan membuat beberapa perubahan yang sesuai. Tiga kategori luas dari interaksi kolaboratif:

Pengambilan keputusan, termasuk keputusan yang kompleks atau tidak pasti (misalnya, keputusan investasi) dan keputusan rutin lintas sektoral (seperti tinjauan bisnis triwulanan).

Solusi dan koordinasi kreatif, termasuk sesi inovasi (misalnya, mengembangkan produk baru) dan sesi kerja rutin (seperti check-in harian).

Berbagi informasi, termasuk komunikasi satu arah (video, misalnya) dan komunikasi dua arah (seperti town hall dengan tanya jawab).

Pengambilan keputusan: Menentukan hak keputusan

Ketika Anda diberi tahu bahwa Anda “bertanggung jawab” atas suatu keputusan, apakah itu berarti Anda harus memutuskan? Bagaimana jika Anda diberi tahu bahwa Anda “bertanggung jawab”? Apakah Anda memberikan suara yang menentukan, atau apakah orang yang bertanggung jawab? Bagaimana dengan mereka yang harus “dikonsultasikan”? Terkadang mereka diberi tahu bahwa masukan mereka akan tercermin dalam jawaban akhir—dapatkah mereka memveto keputusan jika mereka merasa masukan mereka tidak sepenuhnya dipertimbangkan?

Tidak heran salah satu faktor kunci untuk keputusan yang cepat dan berkualitas tinggi adalah dengan memperjelas siapa yang membuatnya. Pertimbangkan kisah sukses di perusahaan energi terbarukan. Untuk mendorong akuntabilitas dan transparansi, perusahaan mengembangkan percakapan “kartu peran” selama 30 menit bagi manajer dengan bawahan langsung mereka. Sebagai bagian dari percakapan ini, para manajer secara eksplisit menjabarkan hak keputusan dan metrik akuntabilitas untuk setiap laporan langsung. Hasil? Kejelasan peran memungkinkan navigasi yang lebih mudah bagi karyawan, mempercepat pengambilan keputusan, dan menghasilkan keputusan yang jauh lebih berfokus pada pelanggan.

Untuk membuat perubahan ini, pastikan semua orang jelas tentang siapa yang memiliki suara tetapi tidak memiliki suara atau hak veto. Sebuah penelitian menunjukkan meskipun seringkali membantu untuk melibatkan lebih banyak orang dalam pengambilan keputusan, tidak semua dari mereka harus menjadi penentu—dalam banyak kasus, hanya satu individu yang harus menjadi penentu. Jangan meremehkan sulitnya menerapkan ini. Seringkali bertentangan dengan naluri kita untuk menghindari risiko untuk memastikan semua orang “senang” dengan keputusan, terutama atasan dan pemangku kepentingan utama kita. Melaksanakan dan mempertahankan perubahan ini membutuhkan keberanian dan kepemimpinan yang nyata.

Solusi dan koordinasi kreatif: Inovasi terbuka

Sesi kerja rutin cukup mudah. Apa yang dihadapi banyak organisasi adalah menemukan cara inovatif untuk mengidentifikasi dan mendorong solusi. Seberapa sering Anda memberi tahu tim Anda apa yang harus dilakukan versus memberdayakan mereka untuk menemukan solusi? Sementara mereka mungkin menyelesaikan kebutuhan mendesak untuk “menyelesaikan pekerjaan”, birokrasi dan manajemen mikro adalah resep untuk bencana. Mereka memperlambat respons organisasi terhadap pasar dan pelanggan, mencegah para pemimpin berfokus pada prioritas strategis, dan merusak keterlibatan karyawan. Faktor kunci keberhasilan dalam memenangkan organisasi adalah memberdayakan karyawan dan menghabiskan lebih banyak waktu untuk interaksi pembinaan berkualitas tinggi.

Take Haier. Perusahaan pembuat peralatan rumah tangga membagi dirinya menjadi lebih dari 4.000 usaha mikro dengan masing-masing sepuluh hingga 15 karyawan, yang diatur dalam ekosistem terbuka pengguna, penemu, dan mitra. Pergeseran ini mengubah karyawan menjadi pengusaha energik yang bertanggung jawab langsung kepada pelanggan. Usaha mikro Haier bebas untuk dibentuk dan berkembang dengan sedikit arahan terpusat, tetapi mereka memiliki pendekatan yang sama untuk penetapan target, kontrak internal, dan koordinasi lintas unit. Memberdayakan karyawan untuk mendorong solusi inovatif telah membawa perusahaan dari fobia inovasi menjadi wirausaha dalam skala besar. Sejak 2015, pendapatan dari Haier Smart Home, bisnis peralatan rumah tangga yang terdaftar di perusahaan, telah tumbuh lebih dari 18 persen per tahun, melampaui 209 miliar renminbi ($32 miliar) pada tahun 2020. Perusahaan juga telah melakukan serangkaian akuisisi, termasuk akuisisi. Pembelian GE Appliances 2016, dengan usaha baru yang menciptakan nilai pasar lebih dari $2 miliar.

Memberdayakan orang lain tidak berarti membiarkan mereka sendirian.

Pemberdayaan yang berhasil, berlawanan dengan intuisi, tidak berarti meninggalkan karyawan sendirian. Pemberdayaan membutuhkan pemimpin untuk memberi karyawan alat dan tingkat bimbingan dan keterlibatan yang tepat. Pemimpin harus memainkan apa yang kita sebut sebagai peran pelatih: pelatih tidak memberi tahu orang apa yang harus dilakukan, melainkan memberikan panduan dan pagar pembatas dan memastikan akuntabilitas, sambil melangkah mundur dan membiarkan orang lain memberikan solusi.

Haier mampu menggunakan berbagai alat—termasuk Objectives, Key Result (OKR) dan pernyataan masalah umum—untuk mendorong cara kerja yang gesit di seluruh perusahaan yang memfokuskan energi organisasi yang inovatif pada topik yang paling penting. Tidak semua perusahaan dapat melakukan ini, dan beberapa tidak akan pernah siap untuk kelincahan perusahaan. Tetapi setiap organisasi dapat mengambil langkah-langkah untuk meningkatkan kecepatan dan kualitas keputusan yang dibuat oleh individu yang diberdayakan.

Manajer yang merupakan pelatih hebat, misalnya, biasanya mendapat manfaat dari investasi bertahun-tahun oleh mentor, sponsor, dan organisasi. Semua organisasi harus berbuat lebih banyak untuk meningkatkan keterampilan pembinaan manajer dan membantu mereka menciptakan ruang dan waktu untuk melatih tim, daripada mengisi laporan, mempresentasikan dalam rapat, dan kegiatan lain yang membutuhkan waktu.