(Business Lounge Journal – General Management) Seorang CEO terbaik penting sekali bisa bekerjasama dengan Anggota BOD. Pada tanggal 4 Maret 1933, ekonomi AS, untuk semua maksud dan tujuan, ditutup. Ribuan bank negara ditutup setelah kepanikan berulang. Sekitar seperempat dari angkatan kerja tidak bekerja.
Pada hari ini Franklin D. Roosevelt menyampaikan pidato pengukuhan pertamanya kepada rakyat Amerika. “Satu-satunya hal yang harus kita takuti adalah ketakutan itu sendiri,” tegasnya. Satu pidato, bagaimanapun, tidak cukup untuk meyakinkan masyarakat bahwa mereka harus yakin dengan dia atau rencananya. Roosevelt kemudian membuat dialog melalui radio yang terkenal dengan fireside chat.
Pada tanggal 12 Maret, dia membuka obrolan pertamanya dengan, “Teman-temanku, saya ingin berbicara beberapa menit dengan orang-orang Amerika Serikat tentang perbankan …”
Dia sangat jujur dalam pandangannya, berbagi secara terbuka, “Hanya seorang optimis yang bodoh dapat menyangkal kenyataan gelap saat ini.”
Keterusterangan fireside chat Roosevelt memainkan peran penting dalam membangun kepercayaan antara yang diperintah dan gubernur mereka, yang memberinya fleksibilitas untuk mencoba berbagai solusi untuk depresi hebat—dengan pemahaman bahwa banyak yang mungkin gagal.
Sebuah surat kepada Roosevelt dari Mildred Goldstein dari Joliet, Illinois, tepat setelah fireside chat pertamanya mengungkapkan: “Anda adalah presiden pertama yang datang ke rumah kami; untuk membuat kami merasa Anda bekerja untuk kami; untuk memberi tahu kami apa yang Anda lakukan. Sampai tadi malam, bagi saya, presiden Amerika Serikat hanyalah sebuah legenda. Sebuah gambar untuk dilihat. Sebuah barang koran. Tapi kamu nyata. Aku tahu suaramu; apa yang Anda coba lakukan. Tetapi untuk Anda, penghargaan yang lebih besar untuk keberanian Anda menggunakannya seperti yang Anda miliki. ”
“Seperti Roosevelt, CEO terbaik menemukan cara untuk menciptakan kepercayaan antara mereka dan Board of Directors (BOD) (yang merupakan pengganti pemegang saham perusahaan).
Di Mastercard, ketika Ajay Banga membagikan aspirasinya untuk memfokuskan kembali pada uang tunai daripada pembayaran elektronik, “ada keheningan yang sangat kecil,” kenangnya.
Itu adalah risiko yang diperhitungkan, bagaimanapun, karena pergi ke pertemuan dia merasakan apa sikap masing-masing anggota BOD, setelah bertemu dengan mereka sebelumnya.
“Dua anggota BOD yang sangat kredibel sangat mendukung ke mana perusahaan bisa pergi dan, dalam diri saya, menemukan mitra yang bersedia,” Banga berbagi.
“Mereka angkat bicara dan berkata, ‘ide terbaik yang sudah lama kita dengar.’ Itu mengubah arah pembicaraan.”
Bukan berarti berlayar mulus dari sana.
“Kami berjuang selama beberapa tahun ke depan tentang apa cara terbaik untuk mengejar uang tunai. Saya mendorong keterbukaan. Kami memiliki diskusi yang sangat kuat di mana beberapa anggota BOD benar-benar akan berdiri dan menggebrak meja. Itu bagus, itu pekerjaan mereka. Malam itu anggota BOD yang sama, sambil minum, akan berkata, ‘Setidaknya kamu mendengarkan.’ ” Sepanjang jalan, Banga juga melakukan kesalahan.
Baca juga : MAU JADI CEO TERBAIK ? TEMUKANLAH “SATU HAL”
“Saya melakukan akuisisi di e-commerce yang ternyata hanya buang-buang uang.” Alih-alih menjadi kemunduran untuk percaya, bagaimanapun, itu mempercepatnya. “Ketika itu terjadi,” kenang Banga, “Saya memberi tahu mereka apa yang telah saya lakukan, apa yang salah, dan apa yang saya pelajari darinya. Itu membuat mereka tetap di sisiku. Mereka berkata, ‘Dia bersedia berbagi ketika dia membuat kesalahan.’ ”
Setelah beberapa tahun, menjadi jelas bahwa Banga melakukan lebih banyak benar daripada salah. “Tahun saya bergabung, Mastercard memiliki pertumbuhan pendapatan tiga persen, dan Visa tumbuh delapan persen,” ungkapnya. “Selama lima tahun terakhir, kami telah tumbuh lebih cepat dari kebanyakan kuartal Visa. Itu memberi Anda kredibilitas yang tidak akan dipertanyakan anggota BOD.”
Hari ini dia menggambarkan BOD sebagai, “Sangat kolegial, semua orang rukun. Ada transparansi. Ada keadilan.”
CEO terbaik menciptakan siklus kebajikan yang sama dengan yang diciptakan Banga: Dengan membangun kepercayaan sejak dini, dia memiliki fleksibilitas untuk membuat langkah berani yang meningkatkan kinerja, yang pada gilirannya memperdalam kepercayaan.
Selain melakukan apa yang mereka katakan akan mereka lakukan dengan andal, CEO yang luar biasa membangun dan mempertahankan kepercayaan dengan dewan dengan beberapa cara.
Transparansi Radikal
Mengingat anggota BOD hanya bertemu secara berkala, CEO tergoda untuk bekerja di sekitar mereka atau menjaga hal-hal “di bawah radar” ketika harus menangani masalah sulit.
Seorang CEO mungkin mendapatkan informasi tentang seorang eksekutif kunci yang telah melampaui batas-batas etika. Eksekutif itu mungkin seseorang yang sulit diganti dengan cepat, dan idealnya perusahaan ingin memulihkan situasi dan mempertahankan orang tersebut. Fakta mungkin kabur dan terbuka untuk interpretasi. Jadi mengapa memberi tahu BOD?
Orang mungkin membayangkan skenario kompleks serupa yang melibatkan merger dan akuisisi, masalah kepatuhan terhadap peraturan, keluhan pelanggan, dan sebagainya.
“Jika ragu, bagikan,” saran Larry Culp dari GE. CEO yang luar biasa tahu bahwa mereka harus menanggung biaya untuk menjaga BOD tetap dalam kegelapan dalam situasi seperti itu.
Pertimbangkan bagaimana etika dari contoh yang baru saja kita kutip dapat berlaku jika CEO memilih untuk tidak menyebutkan apa pun kepada BOD, dan kemudian terungkap bahwa undang-undang telah dilanggar. Etika CEO sendiri kemungkinan besar akan dianggap sama-sama dikompromikan.
Pertimbangkan bagaimana James Mwangi dari Equity Group mengatasi masalah sensitif.
Suatu hari dia menerima surat yang ditandatangani oleh enam wanita yang mengatakan mereka percaya ada pelecehan seksual dalam organisasi.
Dia tahu satu-satunya cara untuk memberi mereka kepercayaan diri untuk maju adalah dengan go public. Jadi dia memberi tahu BOD, dan mengeluarkan siaran pers yang mengatakan bahwa dia telah menerima tuduhan ini dan bahwa dalam enam puluh hari dia akan memberi tahu masyarakat umum tentang hasil penyelidikan.
Dia membentuk tim yang terdiri dari enam wanita dari manajemen menengah untuk mendengarkan keluhan. Dalam waktu dua minggu, enam belas wanita maju ke depan.
Dalam waktu empat minggu, proses pendisiplinan dimulai, dan enam orang diberhentikan. “Sejak kami menangani masalah ini secara tegas dengan mengakhiri enam, masalah itu tidak pernah muncul lagi,” kata Mwangi. “Kami kehilangan seorang manajer populer, yang telah menjadi pelatih dan mentor yang terampil, tetapi dia menjadi simbol dari apa yang tidak seharusnya menjadi Ekuitas.”
Untuk CEO terbaik, manfaat dari keterbukaan tersebut bukan hanya tentang mengurangi kerugian, seperti dalam contoh etika kita; ini tentang menciptakan keuntungan untuk bisnis.
Roger Ferguson dari TIAA berbagi beberapa manfaat langsung: “Saya menggambarkannya sebagai transparansi radikal. Hal terburuk yang bisa terjadi adalah BOD membuat penilaian yang tidak saya setujui. Ketika mereka berbagi penilaian itu, kita dapat melakukan percakapan yang baik.”
Hubert Joly dari Best Buy menunjukkan bahwa bahkan berita buruk pun dapat memberikan masukan yang konstruktif: “Dengan dewan direksi, saya benar-benar transparan tentang berita baik dan berita buruk. Saya memiliki prinsip bahwa berita buruk harus menyebar secepat, dan mungkin lebih cepat, daripada berita baik. Jadi, begitu Anda transparan dengan BOD Anda, itu membuatnya nyaman. Dan kemudian Anda dapat meminta bantuan mereka. ”
Michael Fisher dari Cincinnati Children membagikan bagaimana bersikap terbuka tidak hanya membuahkan hasil saat ini, tetapi juga seiring waktu.
“Saya berbagi sesuatu lebih awal. Ini mungkin tentang topik investasi atau situasi yang menantang dengan seseorang di tim manajemen. Ketika masalah menjadi matang, dan saya perlu membuat keputusan, saya tidak akan pernah datang kepada mereka membawa ayam kalkun dingin. BOD telah dibawa sepanjang jalan, dan sudah menawarkan masukan jika perlu.”
Ivan Menezes dari Diageo memulai kegiatan tahunan dewan dengan daftar tujuh atau lebih hal yang berjalan dengan baik, dicocokkan dengan jumlah yang sama yang tidak berjalan dengan baik. “Integritas dan keberanian adalah karakteristik penting bagi BOD, karena keputusan tidak mudah,” kata Menezes.
“Saya menjaganya tetap nyata dengan mereka dan sering memfokuskan agenda pada apa yang tidak berjalan dengan baik. Itu membangun kepercayaan dan membantu BOD memahami dan mendukung Anda saat Anda benar-benar membutuhkannya—saat masa-masa sulit.”
Marjorie Yang dari Esquel Group mengkonfirmasi dampak pembangunan kepercayaan yang dimiliki transparansi CEO dalam perannya melayani di BOD perusahaan lain: “Saya pernah berada di BOD di mana saya sangat menghargai CEO yang berbagi keprihatinan mereka. Sebagai anggota BOD, Anda membeli lebih banyak ketika Anda tahu bahwa tidak ada rahasia yang dirahasiakan dari Anda.”
Mempraktikkan transparansi radikal bukanlah beban bagi CEO terbaik, itu datang secara alami dan merupakan kekuatan untuk kebaikan. Lip-Bu Tan dari Cadence menjelaskan, “BOD saya nyaman karena saya selalu memperhatikan pemegang saham. Saya memiliki kepercayaan diri dan melakukan apa yang saya yakini sebagai hal yang benar untuk perusahaan.” Dalam konteks itu, ia melanjutkan, “Menciptakan budaya yang transparan membuat segalanya lebih mudah bagi saya. Ketika manajemen ingin mendorong keputusan, itu tidak mengejutkan bagi BOD. Mereka sudah tahu apa yang kami coba lakukan. BOD bekerja dengan saya.”