Mau Jadi CEO Terbaik ? Temukanlah “Satu Hal”

(Business Lounge Journal – General Management)

Setelah CEO menetapkan arah untuk masa depan perusahaan, kemungkinan rencana tersebut akan menjadi kenyataan amatlah rendah.

Banyak penelitian, menyimpulkan bahwa hanya satu dari tiga strategi yang berhasil diterapkan.

Alasan kegagalan berakar pada kenyataan bahwa perubahan jarang merupakan masalah intelektual, melainkan masalah emosional.

“Soft stuff”—masalah yang berkaitan dengan manusia dan budaya—menjadi penyebab sebagian besar (72 persen) hambatan menuju kesuksesan.

Persis seperti yang dirujuk oleh guru manajemen Peter Drucker lebih dari lima puluh tahun yang lalu ketika dia konon mengatakan, “Budaya memakan strategi untuk sarapan.”

Sebagian besar CEO memahami hal ini dan dengan mudah mengakui bahwa “Soft stuff “sulit untuk dilakukan dengan benar.

Oleh karena itu, mereka meminta chief human resource officer (CHRO) mereka untuk memastikan ada rencana yang baik untuk menangani organisasi dan perubahan terkait talent yang diperlukan untuk menjalankan strategi.

CEO terbaik tidak mengikuti pola ini. Mereka tidak hanya mengakui bahwa “Soft stuff “ itu sulit ditangani, mereka memperlakukan “Soft stuff “dengan keras.

Dan mereka memastikan bahwa setiap pemimpin senior, bukan hanya CHRO, memiliki implikasi strategi yang terkait dengan orang.

Johan Thijs CEO perusahaan Belgia KBC Group N.V. mengatakan sebagai berikut: “Anda harus memperbaiki kedua sisi sebagai CEO: Bagian yang mudah adalah teknis; bagian yang sulit adalah orang-orang.

Anda mungkin memperbaiki masalah teknis: menemukan modal, likuiditas, profitabilitas, dan sebagainya.

Tetapi seiring waktu jika Anda tidak dapat menyelesaikan masalah pola pikir, Anda akan kembali ke rute yang sama karena pola pikir akan mendorong Anda lagi melewati jurang.”

Stock Price KBC Group N.V.KBC (Belgium: Euronext Brussels)

Sumber: WSJ

Dampak dari memilih pola pikir “treat the soft stuff as the hard stuff” dan mengambil tindakan yang diperlukan sangat dramatis: Peluang strategi yang berhasil dieksekusi lebih dari dua kali lipat dari 30 menjadi 79 persen.

Dampak dari eksekusi itu adalah 1,8 kali lebih besar. Perbedaan kinerja ini didorong oleh CEO terbaik yang mengambil pendekatan yang sangat berbeda sehubungan dengan masing-masing dari tiga sub-elemen yang terlibat dalam menyelaraskan organisasi: budaya, desain organisasi, dan talent.

Culture Practice – Temukanlah “Satu Hal”

Dalam adegan mengharukan film komedi City Slickers, Curly (seorang koboi tua tangguh yang diperankan oleh Jack Palance) menertawakan kebingungan “warga” tentang kehidupan yang ditampilkan oleh Mitch (seorang yuppie Manhattan yang diperankan oleh Billy Crystal).

Kemudian Curly menawarkan kebijaksanaannya: “Semuanya bermuara pada satu hal. Anda fokus pada itu, dan yang lainnya tidak berarti.”

Mitch, masih bingung, bertanya apa satu hal itu? Curly menjawab, “Itulah yang harus kamu cari tahu.”

Kemudian dalam film tersebut, Mitch menemukan “satu hal” ketika situasi yang mengancam jiwa menjelaskan bahwa apa yang benar-benar penting baginya adalah istri dan anak-anaknya.

Pada saat itu, masalahnya dengan kariernya dan mencapai usia paruh baya — yang sebelumnya dianggap monumental dan tidak dapat diatasi menjadi mencair.

Saran yang sama dari Curly diperlukan oleh seorang CEO yang baru dalam hal perubahan budaya.

Mungkin contoh paling mencolok dari fokus pada “satu hal” adalah pengalaman Paul H O’Neill saat dia menjadi CEO produsen aluminium Alcoa (O’Neill kemudian menjabat sebagai menteri keuangan AS yang ke-72 dalam pemerintahan Presiden George Bush).

Ketika dia mengambil kendali perusahaan itu dalam keadaan menurun. Investor khawatir tentang margin keuntungan dan proyeksi pendapatan.

Dalam pidato pertamanya kepada pemegang saham, O’Neill memulai dengan terkenal, “Saya ingin berbicara dengan Anda tentang keselamatan pekerja”—yakin bahwa pendapatan yang lebih tinggi dan biaya yang lebih rendah akan menjadi produk sampingan.

Ketika ditanya oleh investor tentang tingkat inventaris dan pemanfaatan pabrik, tanggapannya sederhana:

“Jika Anda ingin memahami bagaimana kinerja Alcoa, Anda perlu melihat angka keselamatan tempat kerja kami. Jika kami menurunkan tingkat cedera, itu bukan karena pemandu sorak atau omong kosong yang terkadang Anda dengar dari CEO lain. Itu karena individu di perusahaan ini telah setuju untuk menjadi bagian dari sesuatu yang penting: Mereka telah mengabdikan diri untuk menciptakan kebiasaan yang unggul.”

Meskipun investor terburu-buru untuk menjual saham ketika dia menyusun rencana budaya keselamatan kerjanya, dalam setahun perusahaan itu memberikan rekor keuntungan.

Ketika dia pensiun tiga belas tahun kemudian, laba bersihnya meningkat lima kali lipat.

Logika O’Neill sederhana: “Saya tahu saya harus mengubah Alcoa, tetapi Anda tidak dapat memerintahkan orang untuk berubah. Bukan begitu cara kerja otak. Jadi saya memutuskan saya akan mulai dengan fokus pada satu hal. Jika saya bisa mulai mengganggu kebiasaan di sekitar satu hal, itu akan menyebar ke seluruh perusahaan.”

Dalam hal fokus budaya, para CEO banyak yang mirip dengan O’Neill. Kasus Greg Case sebagai Chief Executive Officer dari Aon plc adalah contoh yang bagus.

Ketika dia mengambil alih global broker Aon pada tahun 2005, para pemimpin melindungi hubungan klien mereka dan berusaha memecahkan P&L masing-masing – Aon seperti kumpulan akuisisi.

“Tim kami mewarisi seperangkat aset yang luar biasa dari pendiri yang benar-benar ikonik, tetapi semua orang memandang diri mereka sebagai wirausahawan individu, semua orang ingin melakukan hal mereka sendiri, dan akibatnya kami semua berkinerja buruk,” kenang Case.

“Satu hal” yang akan membuat perbedaan terbesar adalah apa yang dia sebut sebagai “Aon United”—ide bahwa jika karyawan Aon menempatkan kliennya sebagai pusat dari semua yang mereka lakukan dan saling mendukung dan bekerja sama sebagai perusahaan global pada klien mereka ‘, mereka akan mendapatkan dan mempertahankan lebih banyak bisnis klien mereka dan dapat berinovasi dan meningkatkan skala lebih cepat untuk memenuhi kebutuhan klien.

Meskipun Case menggambarkan perjalanan itu sebagai “jalur yang sulit dan menantang yang memakan waktu satu dekade,” itu membuahkan hasil.

Aon telah berkembang dari kumpulan akuisisi dengan “kapitalisasi pasar $6 miliar menjadi perusahaan terpadu senilai lebih dari $50 miliar pada awal 2020.”

Budaya keselamatan kerja dari O’Neill dan Case “Aon United” hanyalah dua dari lusinan contoh.

Beberapa orang akan mempertanyakan kebijaksanaan memiliki fokus yang begitu sempit.

Bagaimana dengan semua pernyataan nilai dan model kepemimpinan yang diciptakan SDM dengan berbagai dimensinya? Bukankah itu juga penting? Ya, tetapi CEO terbaik selalu memikirkan elemen-elemen yang akan membuat perbedaan terbesar dan merangkumnya dalam kata atau frasa singkat yang secara konsisten mereka ucapkan.

Ana Botín, yang mengawasi dua ratus ribu karyawan di Banco Santander. Banco Santander adalah perusahaan jasa keuangan multinasional terkemuka asal Spanyol yang berbasis di Madrid dan Santander. Dalam skala global, lembaga perbankan ini merupakan yang terbesar ke-16 di dunia.

Ana Botín secara rutin menyampaikan prinsip budaya perusahaannya melalui satu frasa: “Simple, Personal, Fair – Sederhana, Pribadi, Adil.” “Tiga kata itu adalah tempat Anda berpaling ketika tidak ada buku peraturan,” katanya.

“Saya percaya pada aturan dan proses dan tata kelola seperti halnya siapa pun, tetapi Anda tidak dapat menulis semuanya dalam sebuah buku.

Katakanlah Anda memiliki pelanggan yang berusia sembilan puluh dua tahun dan tidak dapat mengakses akun mereka.

Aturan mengatakan satu hal, tetapi jika Anda ingin bersikap adil dan pribadi, mungkin Anda pergi ke rumah mereka dan membantu mereka secara langsung.

Prinsip-prinsip tersebut menjelaskan bagaimana kami berbeda dari pesaing lain, karena kami melakukan hal-hal dengan cara ini.”

Jadi temukanlah “satu hal” yang dapat mengubah pola pikir team kita secara keseluruhan sehingga strategi dapat dijalankan dan membuat CEO menjadi seorang CEO yang excellence.