Survey McKinsey : Lima Cara Untuk Meningkatkan Dampak Jangka Panjang Dewan Direksi

(Business Lounge Journal – General Management)

Para pemimpin perusahaan menghabiskan lebih banyak waktu untuk pekerjaan mereka, namun hanya sedikit yang mengatakan dewan direksi mereka lebih baik dalam menciptakan nilai jangka panjang. Data survei menyoroti model operasi yang paling berkorelasi dengan penciptaan nilai.

Selama dua tahun terakhir, para pemimpin perusahaan telah menghadapi tantangan manajemen yang belum pernah terjadi sebelumnya dalam berbagai dimensi bisnis mereka. Dalam penelitian McKinsey yang dilakukan secara berkelanjutan, memang menunjukkan bahwa banyak dewan direksi sedang berada pada posisi tersebut .

Dalam Survei Global ini, dewan direksi menyampaikan terjadi peningkatan jumlah hari yang dihabiskan untuk pekerjaan dewan direksi.

Mereka berharap untuk mencurahkan lebih banyak waktu lagi tahun ini daripada yang mereka lakukan pada tahun 2021 untuk pekerjaan dewan direksi.

Namun terlepas dari waktu tambahan yang dihabiskan, banyak direksi tidak melaporkan peningkatan dampak dewan direksi mereka dalam memberikan nilai jangka panjang bagi perusahaan.

Antara survei 2019 dan survei terbaru McKinsey, hasilnya menunjukkan tidak ada perubahan material dalam dampak keputusan dan aktivitas dewan direksi terhadap penciptaan nilai secara jangka panjang  bagi organisasi mereka.

Tentu saja, volatilitas pandemi COVID-19 yang berkepanjangan telah menghambat kemampuan setiap dewan direksi untuk merencanakan dan menciptakan nilai untuk jangka panjang.

Tetapi kesadaran direksi bahwa mereka perlu menginvestasikan lebih banyak waktu dalam pekerjaan mereka menimbulkan pertanyaan: Bagaimana mereka dapat menggunakan waktu tambahan itu, dengan paling efektif, untuk mengamankan kesejahteraan organisasi mereka  secara jangka panjang?

Survei Mckinsey menanyakan tentang 12 aspek kunci dari model pengoperasian dewan direksi. Ini adalah elemen yang sedang dikejar oleh dewan yang lebih aktif dan terlibat. Model pengoperasian ini kebanyakan sudah dilakukan sejak pandemi COVID-19 dimulai.

Dewan Direksi

Hal ini terutama berlaku di antara dewan direksi yang “berdampak sangat tinggi”, di mana direksi mengatakan keputusan dan aktivitas mereka memiliki pengaruh kuat pada penciptaan nilai organisasi.

McKinsey mengidentifikasi lima perubahan pada model operasi ini yang dilakukan oleh dewan direksi dengan “dampak sangat tinggi” secara signifikan, bila dibandingkan dengan yang lain.

Hal ini, pada gilirannya, menunjukkanbahwa  aspek model operasi mana yang sebaiknya ditinjau kembali oleh para anggota dewan direksi lain untuk meningkatkan efektivitas keseluruhan mereka sebagai pemimpin organisasi dan juga sebagai pelayan.

McKinsey merekomendasikan lima model operasi tersebut berdasarkan penelitian yang mereka lakukan:

1. Carilah informasi perusahaan secara lebih proaktif.

Di sebagian besar organisasi, tim manajemen memberi dewan direksi akses ke berbagai materi dan wawasan yang relevan—biasanya dalam bentuk laporan dewan—sebelum setiap rapat dewan.

Di sebagian besar yurisdiksi, dewan direksi juga diberi wewenang secara hukum untuk meminta informasi lain apa pun yang akan menginformasikan perspektif atau pengambilan keputusan mereka tentang topik tertentu.

Hasil survei menunjukkan bahwa direksi di dewan dengan dampak tertinggi telah melakukan hal itu, jauh lebih banyak daripada yang mereka lakukan pada tahun 2019 dan bila dibandingkan dengan rekan-rekan mereka: 83 persen sekarang mengatakan anggota dewan mereka mencari informasi yang relevan di luar apa yang disediakan manajemen, dibandingkan dengan 63 persen di dewan lainnya.

Praktik ini meningkatkan potensi dampak dewan dengan meningkatkan keakraban anggota dewan dengan konteks keseluruhan organisasi dan situasi khusus yang dihadapi, dan juga memberi sinyal kepada tim manajemen bahwa direktur berupaya untuk belajar dan berkontribusi sebanyak mungkin.

Anggota dewan yang mencari informasi tambahan lebih siap untuk berpartisipasi aktif dalam diskusi, mengajukan pertanyaan yang baik, dan meninjau proposal tim manajemen secara lebih konstruktif dan kritis.

2. Investasikan waktu untuk melakukan orientasi.

Terlepas dari latar belakang anggota dewan baru, kurva pembelajaran cenderung tinggi pada awal masa jabatan seseorang. Dibutuhkan waktu untuk mempelajari strategi, budaya, dan cara kerja organisasi secara keseluruhan—termasuk bagaimana dewan itu sendiri beroperasi.

Proses orientasi yang menyeluruh dan terfokus membantu anggota dewan belajar dengan cepat, sehingga mereka dapat memberikan kontribusi yang efektif lebih cepat daripada nanti.

Berdasarkan pengalaman McKinsey, program orientasi yang efektif bersifat komprehensif dan juga sebagian disesuaikan dengan kebutuhan direktur baru.

Misalnya, seorang direktur dengan sedikit pengetahuan sebelumnya tentang sektor ini akan mendapat manfaat dari menerima perspektif industri yang mendalam serta informasi terkini tentang arah strategis perusahaan, ringkasan diskusi dewan penting dari dua tahun terakhir, dan pengenalan pribadi untuk pemangku kepentingan utama, termasuk tim manajemen.

3. Meningkatkan irama evaluasi dewan direksi.

Sementara evaluasi kinerja tahunan direkomendasikan untuk dewan di sebagian besar yurisdiksi, menurut pengalaman McKinsey, hanya sedikit anggota dewan yang benar-benar terlibat dalam evaluasi formal yang teratur—baik secara individu maupun kolektif.

Kinerja dewan dapat sangat bervariasi dari waktu ke waktu dan bergantung pada beberapa faktor, termasuk kepemimpinan ketua, komposisi dewan secara keseluruhan, dan siklus hidup ekonomi organisasi.

Menurut survei, dewan dengan dampak tertinggi secara teratur memeriksa kinerja mereka dan semakin terlibat dalam evaluasi formal sejak 2019.

Dalam pandangan McKinsey, sebaiknya dewan melakukan evaluasi yang lebih mendalam terhadap keseluruhan tim mereka.

Kinerja setidaknya sekali setahun—misalnya, melalui wawancara dengan semua direktur—dan melengkapi upaya ini dengan sesi umpan balik rutin setelah setiap pertemuan.

4. Ciptakan ruang untuk suara noneksekutif.

Memberi direktur independen kesempatan untuk mendiskusikan topik dewan di antara mereka sendiri meningkatkan akuntabilitas untuk dewan dan organisasi secara keseluruhan.

Jika, pada setiap rapat dewan, direktur independen diberi waktu untuk berbicara hanya satu sama lain—tanpa ada eksekutif perusahaan di ruangan itu—mereka dapat melakukan diskusi yang lebih jujur.

Dengan menjadikan diskusi khusus direktur independen sebagai bagian rutin dari rapat dewan, percakapan jujur ​​ini dapat berlangsung tanpa menimbulkan ketegangan di antara kelompok yang lebih luas.

5. Pastikan ketua dewan memimpin diskusi secara efektif.

Rapat dewan dapat membuat stres, terutama jika sebuah organisasi tidak berkinerja baik, dan pertaruhan diskusi ini sering kali tinggi.

Dari perekrutan dan pemecatan CEO hingga kesepakatan M&A dan rencana untuk bersaing dengan pemegang saham yang tidak puas.

Sifat dan tanggung jawab dewan direksi memang mengharuskan direksi untuk membuat keputusan tentang topik yang sulit, dan dengan waktu yang terbatas untuk diskusi.

Ketua dewan memainkan peran penting dalam memastikan bahwa rapat efisien dan efektif.

Untuk melakukannya, ketua harus membuat agenda yang jelas yang menyeimbangkan topik operasional dan strategis, lalu mendorong semua dewan direksi untuk menyuarakan pendapat mereka, dan secara efektif mensintesis dan meringkas perspektif yang berbeda untuk membentuk dasar yang baik dalam pengambilan keputusan.

Lima model dan proses operasi di atas dapat membantu direksi memanfaatkan waktu sebaik-baiknya yang mereka alokasikan.

McKinsey melihat bahwa dewan yang menggunakan lima model operasi inti ini, dewan direksi lebih siap untuk memberikan kontribusi yang berharga bagi organisasi secara jangka panjang.

Dewan sebaiknya menghabiskan lebih banyak waktu mereka untuk memperkuat lima proses inti ini.