(The Manager’s Lounge – Strategic Management), Banyak perusahaan mempunyai perencanaan stratejik secara formal tetapai tidak menggunakannya dalam setiap keputusan penting (berdasarkan survey saat-saat ini). Kurang dari separuh responden dipuaskan oleh pendekatan perusahaan mereka untuk membuat keputusan stratejik, eksekutif yang berada pada posisi top level lebih senang dibandingkan lainnya. Kepuasan yang lebih baik dapat berasal dari peningkatan kemampuan perusahaan untuk menyesuaikan orang-orang mereka dengan perencanaan stratejik dan dari pengawasan perkembangan dari perencanaan.

Pihak eksekutif mengatakan bahwa perusahaan mereka akan lebih efektif pada pengembangan strategi dan implementasi strategi dan menyarankan beberapa area peningkatan. Perencanaan stratejik sangat penting untuk meneruskan kesuksesan organisasi, kurang dari setengah pihak eksekutif yang merespon survey yang dilakukan oleh The McKinsey Quarterly mengatakan bahwa mereka dipuaskan oleh pendekatan perusahaan mereka dalam merencanakan strategi.

Lebih jauh, meskipun lebih dari tiga perempat responden melaporkan bahwa perusahaan mereka memiliki proses perencanaan strategi secara formal, kurang dari seperempat mengatakan bahwa proses adalah kunci untuk membuat keputusan penting, dimana senior eksekutif menjalankan proses pembuatan keputusan. Pihak eksekutif juga meningkatkan kepedulian secara signifikan mengenai cara perusahaan menjalankan strategi, mengkomunikasikan dan menyesuaikan serta mengukur kinerja terhadap strategi.

Siapa yang menentukan?

Lebih dari separuh responden mengatakan bahwa pada perusahaan mereka keputusan stratejik yang penting dibuat oleh group kecil yang terdiri dari para senior manajer mencakup CEO. Perspektif bervariasi pada siapa yang memimpin proses pembuatan keputusan. 39% mengatakan bahwa CEO memimpin proses pada perusahaan. Tetapi, terdapat perbedaan antara responden C-Level dengan responden lain, 46% dari C-level responden mengatakan bahwa CEO memimpin proses. Hanya 34% dari eksekutif lainnya, mereka lebih menyukai untuk mengatribusikan kepemimpinan kepada chief strategy officer atau kelompok strategi yang berada pada tingkat corporate atau unit bisnis.
Kepuasan yang lebih baik

Tidak masalah siapakah yang akan memimpin proses pembuatan keputusan, pihak eksekutif pada perusahaan yang membuat penggunaan proses formal dipuaskan oleh perencanaan stratejik. Diantara responden yang mana perusahaan mempunyai proses formal, lebih dari separuhnya mengatakan bahwa proses formal memainkan peranan yang signifikan dalam pengembangan strategi korporasi.

Persentase leebih tinggi – 79% – diantara beberapa yang juga mengatakan bahwa mereka dipuaskan dengan pendekatan perusahaan untuk pengembangan strategi. Pendukung lainnya adalah bahwa menggunakan proses formal dapat memimpin kearah kepuasan yang lebih baik, dibandingkan dengan 16% dari responden yang melaporkan ketidakpuasan dengan pendekatan perusahaan, 55% dari orang-orang yang dipuaskan mengatakan bahwa perencanaan stratejik mereka adalah termasuk paling berpengaruh dalam pengambilan keputusan.


Keterlibatan Board

Hampir keseluruhan responden mengatakan bahwa board of director mereka fokus pada peran kecil pada perencanaan strategi. Board terlihat paling aktif dalam menantang strategi selama proses pengembangan dan persetujuan strategi akhir. Hanya 25% dari responden mengatakan bahwa board secara aktif terlibat pada pengembangan isi strategi.

Senada dengan hal tersebut hampir keseluruhan responden menemukan peran terkini dari kepuasan board : hanya 7% percaya bahwa pelibatan yang lebih baik dari board akan meningkatkan perencanaan stratejik perusahaan. Responden yang dipuaskan dengan pendekatan perusahaan pada perencanaan strategik adalah dua kali dari ketidakpuasan responden yang mengatakan bahwa board mereka membantu pengembangan strategi. Sebagai tambahan, board dimana responden dipuaskan adalah dua kali untuk melakukan pengawasan progress perusahaan terhadap perencanaan stratejik dan tiga kali sama dengan waktu yang dikeluarkan untuk mengidentifikasi isu stratejik yang dihadapi perusahaan.


Kegagalan untuk memperkenalkan

Jumlah signifikan dari responden mengekspresikan kepedulian mengenai eksekusi strategi. Sejumlah 28% mengatakan bahwa perusahaan mereka memproduksi perencanaan stratejik yang merefleksikan tujuan dan tantangan perusahaan tetapi tidak efektif. 14% lainnya mengatakan bahwa strategi dan perencanaan untuk mengeksekusi tidak begitu perlu. Pengalaman eksekutif pada perusahaan yang mempunyai proses perencanaan formal serta yang dipuaskan dengan hasil menjelaskan mengenai bagaimana perusahaan mereka tehindar dari kegagalan.

Diantaranya, 67% mengatakan bahwa menyesuaikan manajemen dengan strategi adalah elemen dari proses perencanaan stratejik; hanya 40% dari eksekutif yang tidak dipuaskan mengatakan hal tersebut juga. Sama seperti hal tersebut, 78% yang terpuaskan dibandingkan dengan 26% yang tidak terpuaskan mengatakan bahwa proses tersebut membawa pada tujuan ekspklisit yang dikomunikasikan secara baik diantara perusahaan.

Kepedulian ini merefleksikan saran responden untuk peningkatan pendekatan perusahaan kepada pengembangan strategi. Dua saran utama adalah meningkatkan kesesuaian perusahaan dengan perencanaan stratejik dan mengembangkan metode untuk mengawasi progress terhadap rencana.

Ruangan untuk pengembangan

Proses pengawasan adalah pada area dimana banyak eksekutif melihat celah untuk peningkatan. Hanya 56% dari responden mengatakan bahwa perusahaan merka tetap berada pada pelaksanaan inisiatif strategi. Apakah atau tidak responden berada pada group perencanaan strategi, mereka setuju pada prioritas tertinggi untuk beberapa kelompok mengeluarkan waktu pengembangan pengukuran tersebut.

Eksekutif menaruh perhatian pada eksekusi dan penyesuaian strategi seperti membuat lebih buruk oleh kekurangan pengertian dari integrasi antara group para perencana strategi dan grup SDM. Manakala menanyakan untuk meyakinkan intregrasi antara perencanaan strategi dengan beberapa fungsi pada perusahaan, responden melakukan penilaian HR sebagai tingkat kedua dari integrasi. Responden yang tidak dipuaskan dengan perencanaan strategis perusahaan akan memperlihatkan integrasi paling sedikit. Hanya 14% mengatakan bahwa perencanaan terintegrasi sepenuhnya dengan HR dan 59% mengatakan bahwa dua group tersebut terintegrasi secara pelan atau tidak sama sekali.

Perusahaan tidak berfokus pada perencanaan strategi pada kesempatan baru untuk tumbuh. Kurang dari separuh responden mengatakan bahwa pendekatan perusahaan mencakup identifikasi kesempatan untuk tumbuh diluar dari bisnis utama. Diantara semua yang menggunakan perencanaan strategi secara formal, hanya 57% mengatakan bahwa proses tersebut secara substansial terintegrasi dengan fungsi pengembangan bisnis perusahaan. Sebagai tambahan, responden tidak melihat pengembangan bisnis sebagai prioritas utama dari pembuatan keputusan untuk mengeluarkan waktu lebih.

Poin Proses

Respoden pada perusahaan dengan proses perencanaan formal mendeskripsikan bahwa kualitas proses bervariasi pada berbagai cara. Variasi tersebut mengantarkan pada kondisi focus yang kurang pada berbagai isu yang meyakinkan sentralisasi pembuatan strategi. Sebagai pembuktian, hanya 53% dari responden yang mengatakan bahwa focus mereka pada perusahaan adalah isu strategis yang penting, dibandingkan dari isu taktis. (55% responden mengatakan bahwa isu berdasarkan perencanaan kalender, membawa pendekatan perusahaan pada perencanaan strategis). Pihak yang tidak dipuaskan oleh proses, hanya 23% mengatakan bahwa perencanaan strategis membawa keputusan mengizinkan perusahaan untuk memenuhi tujuan.

Dimana kamu berdiri bergantung pada dimana kamu duduk

Cara eksekutif mengkarakterkan proses perencanaan strategi bergantung pada penilaian merka. C-level eksekutif biasanya mempunyai taksiran yang menyenangkan pada proses. Sebagai tambahan, melaluo margin 53%-46% untuk memuaskan seluruh pendekatan. Sedikit C-Level eksekutif yang mengatakan bahwa proses meyakinkan bahwa partisipan menerima analisis dan informasi pada waktu yang tepat dan pas dengan penemuan lainnya pada survey; C- level eksekutif meyakinkan bahwa konsultasi internal adalah satu dari prioritas utama untuk kelompok perencanaan strategis untuk menghabiskan lebih banyak waktu dari yang mereka lakukan sekarang.
Diskusi yang memuaskan

Responden mengatakan bahwa percakapan selama proses perencanaan adalah penting dan hidup. Diantara responden yang tidak dipuaskan dengan pendekatan perencanaan strategis, 28% mengatakan bahwa diskusi strategis perusahaan mencakup tidak ada elemen positif


Dengan atau tanpa kursi pada meja

Hanya eksekutif pada peringkat yang berbeda yang mempunyai persektif positif pada proses formal, survey responden menggunakan pandangan yang berbeda pada kelompok perencanaan strategi, bergantung pada apakah atau tidak mereka berpartisipasi satu sama lain. Perbedaan ini muncul untuk menggariskan masalah dengan komunikasi strategi yang eksekutif catat. Ketidaksetujuan paling besar adalah apakah kelompok strategi melakukan konsultasi internal; 2/3 responden yang berada pada kelompok strategi dibandingan 29% lainnya melaporkan waktu yang terbuang pada aktivitas tersebut.

Sebagai tambahan, C-level responden sama dengan lainnya mengatakan bahwa kelompok stratejik menghabiskan waktu dari konsultasi internal dan lebih jauh mengatakan bahwa apa yang group harus luangkan waktu. Untuk mereka, konsultasi internal adalah prioritas tertinggi kedua, dimana bagu bukan responden C-level menjadi prioritas ke delapan. (WU)

(disarikan dari Mc Kinsey Survey

Pic: www.123.rf.com

(Vibiz Consulting/IR/TML)

 

Related Posts

Leave a Reply

Your email address will not be published.